Communautés de pratique
Des écosystèmes pour l'apprentissage, le travail et l'innovation.
Peut on manager les communautés de pratique? Réflexions à partir de 2 exemples de multinationales industrielles
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L’article en référence analyse l’action de 2 managers chargés de développer les CoP dans leur entreprise. Malgré le paradoxe existant entre management (dirigé) et CoP (autodirigée, informelle, non définie par les besoins de l’organisation), les auteurs identifient quand même des situations plus favorables au management.

La première partie est éloquente quant au succès du discours sur les CoP en entreprise. L’auteur nous rappelle que la théorie des CoP souligne l’importance de processus d’apprentissage social par compagnonnage (apprenticeship), qui privilégie le transfert de savoirs par la pratique conjointe au sein d’un collectif (p.108). Ce collectif de praticiens est fondé sur l’engagement mutuel des individus et supporte l’émergence et la formalisation d’un savoir commun (réification). C’est au cours de leurs activités que les individus développent, utilisent et entretiennent des savoirs.

Dans les entreprises, la gestion des connaissances est devenu une nécessité et les communautés sont capables de produire de la connaissance en échangeant de l’information mais surtout en résolvant collectivement des problèmes (p.109).

Les raisons du succès (Pomian et Roche, 2002; Mounoud, 2003) :

  • réponse aux difficultés de gestion des connaissances (coûts, limites techniques de codification et de capitalisation)
  • formes nouvelles d’organisation
  • transformation du travail autour des notions d’équipe et de projet

Mais aussi

  • génération de connaissances, renouvellement de savoirs
  • prise en charge des besoins et des pratiques des membres
  • capacité d’innovation
  • faible coût supposé

Seulement, il existe une difficulté majeure : « Comment faire accepter aux managers le caractère organique, spontané, et informel qui n’admet ni contrôle, ni interférence, cet espace d’échange en dehors de toute contrainte organisationnelle ou managériale » (Snyder et Wenger, 2007)

L’auteur : « Comment amener les individus à créer et faire vivre ensuite des CoP? »  et faire face au paradoxe « Manager les communautés, si ce n’est pas formuler et imposer des règles, en  quoi cela pourrait bien consister? » (p.110).

Proposition d’un cadre d’analyse

Cadre analyse mis à l'épreuve

Cadre analyse mis à l'épreuve

Les trois niveaux ci-dessus sontt reliés par des activités de production (écriture) et de consommation (lecture). Ex. le management mobilise (lecture) des normes et des doctrines établies pour produire (écriture) des règles qui seront consommées (lecture) et donc en partie détournées par la pratique ordinaire (ruses, détournements, bricolages) mais qui nourririont les règles managériales.

Quel management des CoP ?

La cas Matério : Le projet a pour objectif de favoriser l’innovation en en amplifiant les échanges entre les différentes fonctions (R&D, mktg, ventes, production) entre et au sein des différente secteurs d’activité. Le portail collaboratif est structuré selon 4 situations auxquelles peut être confronté un membre : « j’ai un pb à résoudre », « je commence un nouveau projet », « j’ai une nouvelle idée », « je suis nouveau chez Mateo ». Ici, la pertinence du mode de management a résidé dans la capacité du manager à intégrer dans un dispositif de gestion souple les activités ordinaires – pour partie invisibles mais en émergence permanante dans l’organisation. L’article souligne l’extrême engagement du manager  (disponibilité, proximité terrain, qualité d’écoute, don de soi, effort de conviction, exemplarité…). Le succès tient aussi du fait que le dispositif visait plus à accompagner en souplesse la pratique qu’à la discipliner.

Le cas Division commodité relate un échec. Soucieux d’améliorer son dispositif de knowledge management (Base documataire peu utilisée, non intégré dans les pratiques, complexe, n’ayant pas fait les preuves de son efficacité…). Un travail de codification de la connaisance et de formalisation des best practices est engagé mais reste loin des pratiques quotidiennes et le projèt relève la difficulté à mettre en oeuvre de façon prescrite des CoP. Le contexte n’est pas non plus propice et contraire à l’émergence de communautés : logique de réduction des couts, de diminution des effectifs et d’accroissement de la productivité, univers taylorisé de la production, isolement des personnes et morcellement des équipes, des compétences et du projet collectif.

Conclusion

Les CoP ne peuvent être créées ou décrétées par la seule volonté managériale. « La principale différence entre les 2 cas analysés réside dans la possibilité du manager de repérer et prendre appui sur des activités ordinaires et des récits quasi-communautaires » (p.122)

Bibliographie

MOUNOUD, E., 2008, Peut-on manager les communautés de pratique? Réflexions à partir de l’expérience de 2 multinationales industrielles, in LE GRAND J.-L., VERRIER, C. (sous la dir.), Pratiques de formation-analyses : Les communautés de pratique, N°54, Université Paris 8, pp.107-124.

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