Communautés de pratique
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Why communities of practice succeed and why they fail
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Résumé

La recherche explore les raisons les plus évidentes de la réussite et l’échec des CoPs. Une enquête portant sur 57 CoPs de grandes sociétés européennes et américaines a conduit à la découverte de 10 »prescriptions »qui mènent à la réussite du développement et le partage des meilleures pratiques. Elle a également identifié cinq principales raisons de l’échec.

NDLR : les auteurs soulignent le paradoxe des CoPs, autodirigées, alors que les entreprises cherchent à gouverner, en s’appuyant sur une littérature intéressante. Dans ce §, les auteurs montrent la tension qui existe aussi dans la littérature entre ceux qui cherchent à instrumenter les CoP, à les « cultiver » ou à les protéger.
Les facteurs de succès et d’échec sont tous illustrés par des exemples dans des entreprises US.

Méthodologie

Les auteurs se sont focalisés sur les leaders pour comprendre les facteurs de succès et d’échec : questionnaires et entretiens. Une démarche compréhensive a été privilégiée.

Résultats

Dix mécanismes de gouvernance pour diriger les COPs avec succès

  1. Se tenir à des objectifs stratégiques
  2. Diviser les objectifs en objectifs particuliers (sous-thèmes)
  3. Former des comités de gouvernance avec les sponsors et les leaders des COPs
  4. Avoir un sponsor et un leader de CoP qui sont des « des agents de contrôle des meilleures pratiques » (ont légitimité, expertise…)
  5. Régulièrement nourrir la CoP avec de l’expertise externe
  6. Promouvoir les accès et les réseaux d’échanges intra et inter-organisations
  7. Le leader de la COP doit avoir un rôle pilote et promoteur
  8. Vaincre les pressions liées à la hiérarchie
  9. Fournir au sponsor des performances mesurables pour pouvoir les communiquer
  10. Illustrer les résultats pour les membres de la CoP afin d’encourager

Cinq raisons principales pour expliquer les échecs

  1. L’absence d’un groupe de participants engagés
  2. Faible niveau d’interaction « ono to one » entre les membres initialement (Peu de collaboration, mails, téléphone…)
  3. La rigidité des compétences, la réticence à apprendre des autres : Les membres ont tendance à faire confiance d’abord leurs propres compétences, et sont donc moins enclins à intégrer les pratiques provenant d’autres membres dans leur travail quotidien. Transfert de compétences difficiles.
  4. Le manque d’identification à la CoP (communauté trop large, manque de spécificités)
  5. Pratique intangible : Difficultés pour les participants de dialoguer et illustrer la pratique, pour les membres de comprendre et de visualiser. Les outils sont inappropriés.

Un modèle de gouvernance de CoP

Source

Probst, G., et S. Borzillo. 2008. “Why communities of practice succeed and why they fail.” European Management Journal 26:335–347.

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