Communautés de pratique
Des écosystèmes pour l'apprentissage, le travail et l'innovation.
Facteurs d’échec et de réussite

Ci-après un certain nombre de facteurs qui conditionnent la réussite ou l’échec des communautés en entreprise. Ils m’ont servi à diagnostiquer les raisons du manque d’engagement dans une CoP de commerciaux.

En résumé

Facteurs de base retenus pour une éventuelle remédiation.

Encadrement – Gouvernance – Contexte

  1. L’animateur actuel n’est pas légitimé pour conduire le groupe (RF, fait pas partie de la « pratique ») + Pas accès au « réseau » (mails, échanges informels, réunions…)
  2. Manque de gouvernance ayant légitimité : sponsors, leaders, direction…
  3. Réseau d’échanges pas suffisamment formé (interventions transverses, manque de « nourriture », d’expertise externe)
  4. Manque de reconnaissance de la participation (surtout si on veut qu’ils y consacrent du temps):
  5. Un contexte non propice et contraire à l’émergence de ReUni-AV : diminution des effectifs, accroissement de la productivité, isolement des personnes, morcellement des équipes, des compétences ou du projet collectif ?

Technique

  1. Pb d’accès
  2. Manque de temps
  3. Difficultés techniques (prise en main, rédaction…)
  4. Encombrement de la boite mail…> surcharge informationnelle

Sur le plan du groupe

  1. Le projet ne suscite pas suffisamment l’engagement conjoint des participants
  2. L’absence d’un noyau de participants engagés
  3. Compétitivité, adversité entre participants
  4. Faible niveau d’interaction initial « ono to one » entre les membres (Peu de collaboration, mails, téléphone…)
  5. Un usage loin des pratiques quotidiennes (non intégrées). Même le mail n’est pas utilisé pour échanger des infos, des problèmes, des pratiques, des astuces…
  6. Mauvaise intégration d’Agora dans la pratique (en + de et non au lieu de)
  7. Manque de confiance en eux, aux autres, au « système » ?
  8. Mauvais équilibre entre intérêts individuels collectifs (interdépendance)

Sur le plan individuel

  1. Mauvaise perception de l’intérêt, de l’utilité ?
  2. La rigidité des compétences, la réticence à apprendre des autres : Font d’abord confianceà leurs propres compétences, et sont donc moins enclins à intégrer les pratiques provenant des autres.
  3. Leur motivation n’est pas assez suscitée (manque carotte, résultats… ?)

Ressources ayant conduit à relever ces facteurs

Riverin, S., et E. Stacey. 2008. “Sustaining an online community of practice: A case study.” Revue de l’Education a Distance 22:43–58.

  • Pb d’accès
  • Manque de temps
  • Difficultés techniques
  • Approche Top-Down privilégiée
  • Compétitivité, adversité entre participants
  • La non-participation est normale (lurkers)
  • Surcharge cognitive (informationnelle) > en lien avec taille de la communauté, la longueur de certains messages…

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Probst, G., et S. Borzillo. 2008. “Why communities of practice succeed and why they fail.” European Management Journal 26:335–347.

Dix mécanismes de gouvernance pour diriger les COPs avec succès

  1. Se tenir à des objectifs stratégiques
  2. Diviser les objectifs en objectifs particuliers (sous-thèmes)
  3. Former des comités de gouvernance avec les sponsors et les leaders des COPs
  4. Avoir un sponsor et un leader de CoP qui sont des « des agents de contrôle des meilleures pratiques » (ont légitimité, expertise…)
  5. Régulièrement nourrir la CoP avec de l’expertise externe
  6. Promouvoir les accès et les réseaux d’échanges intra et inter-organisations
  7. Le leader de la COP doit avoir un rôle pilote et promoteur
  8. Vaincre les pressions liées à la hiérarchie
  9. Fournir au sponsor des performances mesurables pour pouvoir les communiquer
  10. Illustrer les résultats pour les membres de la CoP afin d’encourager

Cinq raisons principales pour expliquer les échecs

  1. L’absence d’un groupe de participants engagés
  2. Faible niveau d’interaction « ono to one » entre les membres initialement (Peu de collaboration, mails, téléphone…)
  3. La rigidité des compétences, la réticence à apprendre des autres : Les membres ont tendance à faire confiance d’abord leurs propres compétences, et sont donc moins enclins à intégrer les pratiques provenant d’autres membres dans leur travail quotidien. Transfert de compétences difficiles.
  4. Le manque d’identification à la CoP (communauté trop large, manque de spécificités > masse critiqu, Preece, J. et Maloney-Krichmar, D., 2003)
  5. Pratique intangible : Difficultés pour les participants de dialoguer et illustrer la pratique, pour les membres de comprendre et de visualiser. Les outils sont inappropriés.

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MOUNOUD, E., 2008, Peut-on manager les communautés de pratique? Réflexions à partir de l’expérience de 2 multinationales industrielles, in LE GRAND J.-L., VERRIER, C. (sous la dir.), Pratiques de formation-analyses : Les communautés de pratique, N°54, Université Paris 8, pp.107-124.

CoPV loin des pratiques quotidiennes et le projèt relève la difficulté à mettre en oeuvre de façon prescrite des CoP. Le contexte n’est pas non plus propice et contraire à l’émergence de communautés : logique de réduction des couts, de diminution des effectifs et d’accroissement de la productivité, univers taylorisé de la production, isolement des personnes et morcellement des équipes, des compétences et du projet collectif.

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Tremblay, D. (2003). Les communautés virtuelles de praticiens : vers de nouveaux modes d’apprentissage et de création de connaissances ? Notes de recherche de la Chaire de recherche sur les enjeux socio-organisationnels de l’économie du savoir, Télé-université du Québec. Accessible à l’adresse https://depot.erudit.org/id/002375dd

3 défis majeurs pour assurer un succès (p.10) :

  • susciter la motivation des participants dans le projet ou l’entreprise conjointe
  • soutenir l’intérêt des participants et de l’organisation qui soutient le projet d’apprentissage par les pairs
  • identifier une forme de reconnaissance de la participation (surtout si on veut qu’ils y consacrent du temps)

3 conditions majeurs pour assurer un succès (p.10) :

  • le projet ou l’objet de la CoP suscite l’engagement conjoint des participants;
  • il faut que ceux-ci aient à la fois confiance en eux-mêmes et en leurs collègues pour contribuer activement aux échanges;
  • ils disposent de suffisamment de temps afin de contribuer et de faire des apprentissages significatifs.

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Dilemme social : mauvais équilibre entre intérêts individuels et collectifs (Preece, J. et Maloney-Krichmar, D., 2003)

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Wenger (1998) : engagement mutuel, entreprise conjointe, répertoire partagé ? > Présence ou absence ?

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Gebauer et Fuller (2012). L’étude relève les facteurs d’échec suivant : le manque d’équité perçue, d’authenticité, de transparence dans le processus de décision ainsi qu’un manque de communication ouverte et franche avec la communauté. L’incapacité à entendre les critiques également.

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