Communautés de pratique
Des écosystèmes pour l'apprentissage, le travail et l'innovation.
Travailler efficacement en réseau

Avertissement : Tout ce qui est noté ici l’est pratiquement mot à mot de l’ouvrage de Le Boterf. Les passages qui m’ont semblés le plus intéressant ont été repris ici. L’auteur offre de nombreux exemples en entreprise à chaque chapitre, ils ne sont pas exploités ici.

Qu’est ce qu’un réseau ?

Un réseau de professionnel peut être considéré comme un système de relations entre des acteurs et pouvant être caractérisé par les traits suivants (p.4) :

  • Il est organisé autour d’une ou plusieurs finalités professionnelles
  • Son existence est reconnue socialement même s’il ne s’inscrit pas dans l’organigramme
  • Les acteurs échangent entre eux des « ressources », utiles pour la réalisation de leurs objectifs et la maintien du réseau
  • Les relations entre les membres sont influencées par la structure du réseau. Ce « contexte d’interactions » influence le comportement des acteurs. Le positionnement d’une acteur a été caractérisé par Lazega à partir d’un ensemble de critères :
    • la centralité : acteur au centre d’un nombre +/- élevé de liens avec d’autres acteurs (nbre d’intermédiaires pour entre en relation, peut faciliter ou interrompre la circulation de ressources)
    • le prestige ou la popularité (il est +/- sollicité par les membres)
    • l’autonomie : a la capacité de substituer une relation une relation à une autre à l’aide d’alternatives
    • le pouvoir : a la capacité +/- forte de contrôler les ressources des autres, leur allocation et leur circulation.
  • La qualité et l’intensité des relations entre les membre du réseau dépendent largement du climat de confiance et de réciprocité qui y règne.

Les raisons des réseaux

Chapitre très intéressant qui détaille et argumente les réseaux et la nécessité de collaborer de la sorte :

  • toujours plus de complexité (des situations prof, pb à résoudre…)
  • des situations inédites et déconcertantes (Les situations font de moins en moins appel à des comportements de routine…)
  • les exigences de l’innovation (faire mieux, plus vite, à plusieurs…)
  • l’économie du savoir (IE, veille, KM, benchmarking sont en plaine expansion…)
  • l’évolution de l’organisation du travail et de la production (nombreuses modalités de W en équipe, en projets…l’entreprise tend à s’organiser comme un réseau de connaissances et de compétences)
  • la multiplication des projets
  • le défi croissant de l’hétérogéneité
  • des gisements de performance et de productivité (pour dépasser l’organisation taylorienne : CoP, KM)
  • les règles de l’art (besoin de se référer au règles et normes de son milieu professionnel pour diriger son analyse et ses actions : gagner du temps, réagir…)
  • du global au local (décentralisation : délégation des décisions à des unités décentralisées)
  • des prestations de qualité (coordination, recherche d’efficience)
  • la nouvelle donne (l’arrivée de la génération Y, génération.com)
  • les exigences croissantes de professionnalisation (recherche croissante de professionnels et de moyens de professionnalisation/ Le réseau devient lieu et dispositif de prof.)
  • Les alliances entre entreprises (3 catégories : 1/réseaux d’alliance de type « coopération dirigée » ou solaires » (partenariat), 2/ »coopération impliquée » ou « stellaire » (externalisation, focntionnement sur relation de confiance…), 3/ »coopération provoquée » ou « nébulaire » (ex. entreprises réseaux organisées autour d’une entreprise pivot)
  • les progrès des TIC

Typologie des réseaux

L’auteur propose 4 types de réseau sur la base de leur mission principale et non exclusive. Il offre de nombreux exemples dans des entreprises

Les réseaux de support d’un acteur individuel ou collectif

« Ils constituent des « supports » à l’action d’un professionnel. C’est par rapport à ses besoins d’intervention qu’ils trouvent leur justification » : L’enjeu de ces réseaux est de fournir des ressources pour pouvoir agir. Exemple : le médecin qui s’appuie sur d’autres spécialistes pour réaliser des diagnostics et le suivi de ses patients (radiologue, labo…).

Les réseaux d’action collective

Ces réseaux sont constitués avec une finalité explicite de production ou d’action, des résultats sont attendus (innovation, veille, faire fonctionner une offre, réseau d’influence…). Ils sont au service d’une mission collective, d’un projet collectif.

Principales caractéristiques :

  • la valeur produite peut s’évaluer sous divers registres (économies, dépôts de brevets, gains de temps…)
  • les liens de coopérations requis sont toujours fragiles
  • leur durée correspond à celle de leur mission
  • leur géométrie/composition est variable dans le temps, dynamique, vivante, plurielle… (selon pb ou activités à traiter)

Les réseaux de partage et de capitalisation des pratiques

Principales caractéristiques :

  • ils visent à engager un processus de création de connaissances et de construction de pratiques innovantes
  • ils font appel à la capacité de leurs membres à « prendre du recul » par rapport aux expériencs vécues (construire des récits, comparer, confronter des apports, des expériences….)
  • cette prise de recul est un art (formalisation, production collective de récits…)
  • le travail demandé est un « investissement de forme » (mettre en forme, formaliser les expériences)
  • ils peuvent aller jusqu’à constituer de véritables CoP

Caractéristiques des CoP :

  • une transversalité et un positionnement hors structure
  • l’adhésion volontaire de leurs membres, qui décident eux-même de leurs objectifs et de leurs mode sde focntionnement
  • la participation continue des membres à un processus de partage qui ne se limite oas à quelques réunions ponctuelles
  • la forte fonction identitaire que le CoP jour vis à vis des membres
  • leur capacité à faire face à des situations incertaines, déconcertantes, inédites
  • les relations de solidarité

« Le rythme lent de la réflexion collective se heurte souvent aux pressions de la productivité ».

« Les CoP doivent être soutenues et non coordonnées : il s’agit d’un parrainage acceptant leur relative autonomie, reconnaissant leurs apports et les faisant connaître, mettant à disposition ds moyens en budget temps minimum, assurant l’interface entre leur production et les bénéfices que peuvent en tirer les structures habituelles et formelles de l’entreprise ou de l’organisation. Sans un tel soutien, ces communautés auront du mal à résister à l’épreuve du temps. » (p.51)

Les réseaux d’appui et d’apprentissage mutuel

Les réseaux d’appui et d’apprentissage mutuels constituent des ensembles dans lesquels chacun est à la fois formateur et formé, enseignant et enseigné, maître et apprenant. Pas de finalité collective, pas de recherche de création de savoir commun mais un enrichissement mutuel (ex. Les RERS, Learn-Nett)

Les dérives possibles

Le travail en réseau : beaucoup d’intérêt et beaucoup de déceptions…

Du réseau au faisceau

C’est le retour de la structure pyramidale, hiérarchisée. Les communications sont établies de façon préférentielle et bilatérale entre le « responsable » du réseau et chacun de ses membres. Le retour au faisceau traduit souvent l’impatience face au temps nécessaire à l’apprentissage.

La routine

On attend du résaeu qu’il soit innovant, qu’il crée des effets de surprise, qu’il permette d’apprendre… il arrive souvent que cette attente soit progressivement déçue : le réseau ne produit plus que de la répétition, de la routine.

Le surplace

Ce n’est pas que le réseau se routinise : il n’avance plus, il stagne. Tout le monde s’agite, rien ne sort ! Les projets s’enlisent, etc… Cela provient souvent d’un déficit dans la conduite du réseau, il faut une boussole.

L’encombrement

Ce risque peut résulter de la richesse potentielle du réseau : les idées jaillissent, les projets foisonnent, les décisions se multiplient….le réseau s’engorge, c’est la pagaille. La dépense d’énergie est disproportionnée… il en résultera des effets d’essoufflement.

Le transfert réduit au transport

Ce risque apparait lorsque la mutualisation se réduit à un simple échange de descriptifs. Le transfert de pratique est conçu comme un simple pb de communication entre un émetteur et un récepteur.

La juxtaposition

Cette dérive est celle de l’addition. Un réseau est fondé sur l’interaction et la synergie. Il est plus que le somme des membres. Chacun travaille pour soi, se limite à une tâche bien délimitée (c’est le « retour à la chaine ou la course de relais »). On est proche des schémas classiques de la division du travail.

L’injonction paradoxale

L’expression vient des psy de Palo Alto : une personne est mise en situation d’injonction paradoxale quand on lui ordonne de réaliser une action ou d’adopter un comportement et qu’on l’empêche simultanément de le faire. Par exemple demander à travailler en réseau alors que les conditions ne s’y prêtent pas.

La prise de pouvoir

Cette dérive existe lorsqu’un des acteurs du réseau confisque à son profit le pouvoir, mettant ainsi sous sa dépendance les autres partenaires du réseau. Ex. un réseau phagocyté par les « élites ».

Le pillage

Les réseaux peut accueillir des prédateurs… certains membres ou groupes ne jouent pas le jeu, tirent la couverture vers eux, s’approprient les réussites (ex. les publications scientifiques : sous quel nom ce sera publié ?)

Les conditions de réussite

Certaines entreprises nord-américaines se plaisent à évoquer le « gardening management » : de même que le jardinier ne tire pas sur les plantes pour les faire pousser, de même le manager ne peut forcer les membres d’un réseau à coopérer. La « stratégie » du jardinier consiste à créer et entretenir un environnement favorable et écologique.

Une règle d’or : ‘mieux vaut une cohérence forte entre quelques conditions simples qu’une cohérence faible entre des conditions sophistiquées’

Assurer l’efficacité des réseaux

Il faut identifier les principales conditions de réussite plausibles dans les trois domaines : le savoir coopérer, le vouloir coopérer et le pouvoir coopérer.

Savoir coopérer c’est :

  • maîtriser des langages transverses et spécifiques (chaque partenaire apprend en prenant en compte le point de vue et le langage de l’autre),
  • construire et actualiser des représentations partagées,
  • s’efforcer de comprendre « en double piste » (être capable de pouvoir développer aussi l’argumentation des autres, agir tout en analysant se propre façon d’agir et celle de l’autre, écouter le discours tout en analysant la démarche que le sous-tend),
  • acquérir des comportements types qui permettent d’anticiper sur la possibilité d’échange avec l’autre (gestes, postures d’écoute, voix, regard, etc.) permettant une connivence qui facilitera la synchronisation des actions et des raisonnements,
  • faire collectivement et périodiquement des debriefing de « retour d’expérience », de leçon tirées (boucle d’apprentissage)
  • traduire la capitalisation progressive de l’expérience par des notes de synthèse (problématique commune, typologie de problèmes ou de situations, façon de décrire des système d’acteurs, répertoire de stratégie d’action…)
  • construire des outils communs (cartographie des compétences et des ressources, tableaux de bord…).

Pour pouvoir coopérer il faut :

  • un pilote à bord, garant du fonctionnement du réseau, un chef d’orchestre,
  • une explicitation claire des résultats opérationnels attendus, de la V.A. et des indicateurs de résultats,
  • la pertinence et la variété des ressources composant le réseau (connaissances, compétences, formations),
  • des instances de régulation (faire le point et décider périodiquement des étapes nouvelles à suivre)
  • des règles communes (de fonctionnement, les rôles, les procédures…pour désamorcer éventuellement les conflits, adaptées au contexte et au « coût » de leur utilisation)
  • des méthodes de travail
  • faire circuler des « objets intermédiaires » qui permettent aux membres de converger (jalons, dossiers, cdc, productions…)
  • cartographier les ressources (ex. un annuaire indexé)
  • des supports documentaires (l’expertise formalisée, l’état de l’art, accessible et convivial, ergonomique),
  • des TIC
  • la faculté de travailler en équipe (de coopérer),
  • la prise en compte des questions de statuts et de hiérarchie,

Pour vouloir coopérer, il faut…

  • l’adhésion des membres,
  • la visibilité de la valeur ajoutée
  • la synthèse des avancées
  • la valorisation des contributions individuelles
  • la convivialité et la solidarité, la confiance
  • une charte facilitant les relations de confiance

La partage des pratiques : la nécessité d’une méthode

La démarche méthodologique comprend plusieurs temps. Un récit n’est pas un enregistrement…

1/ Le récit de pratiques

Faire le récit d’un cours d’action c’est transformer les évènements en histoire et les replacer au sein d’une totalité intelligible, il faut notamment resituer l’intervention des acteurs et pas seulement l’influence des facteurs, il faut discerner les étapes et les moments clefs, raisonner en termes de scénarios plutôt que de tableaux successifs – le récit doit « dire quelque chose – sur les conditions de réussite, risques et erreurs à éviter, points clés de méthode… Il faut rechercher le pourquoi et le sens de l’action ! Mettre le récit par écrit permet que le sujet ne soit plus seulement dans l’action mais face à l’action qu’il a conduite.

2/ Dégager des invariants

La comparaison des récits pour en extraire les « invariants » (les « règles de l’art ») transversaux à une famille de contextes, c’est-à-dire « ab-trahere », abstraire : se retirer des détails des situations concrètes, pendre ses distances pour mieux appréhender la situation d’un point de vue qui permettra de considérer d’autres situations nouvelles, semblables ou différentes, sous l’éclairage de cette expérience, c’est « l’abduction : sauter du chaos que constitue le monde réel à un essai de conjecture sur les faisceaux de convergence entre informations.

En résumé : 1/identifier points communs et spécificités, 2/abstraire, distinguer et comprendre.

Exemples d’invariants :

  • les types de pb à résoudre
  • des conditions de réussite à réunir
  • des erreurs à prévenir
  • des pièges à éviter
  • des dérives possibles à surveiller
  • des risques à éviter
  • des modes de raisonnement à mettre en oeuvre
  • des paramètres et variables d’action à activer
  • des chaînages de facteurs explicatifs à prendre en compte
  • des signaux faibles à guetter
  • des séquences d’action à respecter
  • des conditions préalables à réunir
  • des systèmes d’acteur à constituer
  • des alliées sur lesquels s’appuyer
  • les règles d’action à utiliser (si…alors…)
  • des alternatives à envisager

3/ L’enrichissement des invariants

l’enrichissement du résultat par des apports externes (au réseau) d’expériences et de concepts, par l’usage de raisonnements analogiques proches ou éloignées du contexte.

4/5/ Traduire les invariants dans de nouveaux contextes

La traduction des invariants dans des pratiques nouvelles, ou améliorées, adaptées à des contextes particuliers. Si la partition est la même pour tous, l’interprétation est propre à chacun.

L’ensemble structuré des invariants constitue un cadre de référence commun (les règles de l’art) mais celui-ci peut (et doit) évoluer aussi en fonction de la confrontation avec de nouvelles situations. C’est ainsi que les théories scientifiques basculent lorsque les expérimentations en viennent à réfuter leurs bases conceptuelles.

Un réseau professionnel est toujours menacé de se refermer sur lui même, de se répéter, de se poser toujours les mêmes questions, de ne pas innover. Les invariants peuvent eux-mêmes varier et souvent les pratiques innovantes sont celles qui se situent à la marge par rapport à ces invariants…

Les règles à respecter

  • Préciser la notion de « pratiques professionnelles » : une idée claire doit être dégagée et partagée, la pratique n’est pas seulement un vécu ou un ressenti,
  • L’analyse d’une pratique suppose de lui donner des mots (récit) et une forme (schéma) qui révèle le schème opératoire qui la soutient
  • Il faut décrire et expliquer ses propres pratiques pour pouvoir les comparer à celles des autres.

L’analyse des pratiques comporte trois axes :

  • celui de l’activité ou de sa situation gérée,
  • celui des ressources disponibles pour agir,
  • celui du recul, de la réflexivité.

L’entretien et les questions à poser :

  • les finalités,
  • les contextes,
  • le déroulement de l’action,
  • les résultats,
  • les prises d’information (à quoi faites-vous attention ?),
  • les modalités (comment vous y êtes-vous pris ?)
  • le champ des possibles (qu’auriez-vous aimé faire ?)
  • les anticipations faites avant et pendant l’action,
  • les théories d’action (qu’est-ce qui vous fait penser que ?),
  • si c’était à refaire que conseilleriez-vous ?

Préciser la notion de « transfert » : il ne s’agit pas de reproduire à l’identique mais de rendre appropriable, pas de faire circuler un objet mais d’en permettre la traduction… La rédaction de monographies est peu probante : le souci de précision nuit à leur appropriation.

L’exhaustivité n’est pas souhaitable, aller à l’essentiel est la règle, se limiter par ex :

  • Aux évènements rares à mémoriser,
  • Aux questions souvent posées,
  • Aux trois pièges à éviter,
  • Aux trois faits marquants,
  • Aux trois principaux alliés…

Si, pour une communauté professionnelle, le résultat obtenu est important, le fait d’avoir coopéré pour l’obtenir l’est tout autant sinon davantage. Une culture commune s’élabore et se consolide, un langage commun se précise, des représentations évoluent, des idées personnelles se font jour, des points de vue changent, des résistances faiblissent, de convictions s’affirment, des analogies éclairent, des horizons s’ouvrent, des démarches se corrigent ou se confirment…

Bon à savoir pour s’engager dans un réseau d’échange de pratiques

Nous en savons toujours plus que nous ne sommes capables de dire (Polanyi)

Les connaissances sont incorporées aux sujets qui les élaborent, si un sujet quitte un réseau il part avec ses connaissances et ses compétences. Seuls le savoir objectivé et les informations peuvent être détachés des sujets.
Le professionnel doit non seulement savoir faire ou savoir agir mais comprendre et expliquer pourquoi et comment il s’y prend pour agir : il doit « se comprendre »…
Pour communiquer dans un réseau les voies « en face à face » et par voie électroniques sont complémentaires mais il faut aussi veiller à la variété des moyens d’expression (correspondant aux divers types de fonctionnement de l’intelligence) : écrits, oraux, graphiques, images, analogies, métaphores, modèles…
Une représentation partagée du processus de travail en réseau doit être élaborée dès que possible et il faudra sans cesse y revenir.
Il est recommandé de programmer longtemps à l’avance (de l’ordre d’une année) les rencontres à venir et de les prévoir à un rythme à la fois compatible avec les contraintes de productivité et avec les exigences d’un apprentissage soutenu.
Il faut enfin réunir les conditions de « légitimation » du réseau :

  • une lettre de cadrage précisant la mission et la zone d’autonomie peut être nécessaire,
  • le processus itératif d’apprentissage est loin d’être simple il nécessite un animateur qui en maîrise la démarche intellecctuelle et une méthode appropriée,
  • quatre moment clefs sont à mettre en œuvre :
    • le travail sur les hypothèses,
    • la formulation des récits,
    • l’identification des invariants et des exceptions,
    • la traduction des invariants en pratiques nouvelles et leur expérimentation.

Source

Le Boterf Guy, 2008, Travailler efficacement en réseau : une compétence collective, Paris, Eyrolles

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