Communautés de pratique
Des écosystèmes pour l'apprentissage, le travail et l'innovation.
Keeping the Wheels Turning : The dynamics of managing networks of practice
Categories: Fiches de lecture

Note de lecture…

Introduction

Les auteurs de l’article en référence ci-dessus pointent le dilemme managérial qui prend place dans les NoP (Network of Practice) : Le management des NOP tente de tirer des bénéfices de l’intégration des connaissances dispersées géographiquement, mais en même temps il perturbe ou freine le partage des connaissances liées à la pratique. Basée sur une étude de cas de 22 NoP, les auteurs proposent un modèle pour comprendre la dynamique sous-jacente à ce dilemme.
4 relations dynamiques sont interdépendantes et touchent quatre types d’incorporation (embeddedness – Voir illustration ci-dessous) qui ont trait à la dynamique de partage des connaissances dans les NoP. Les interventions (managériales) tant dans le contenu partagé sur le réseau et les connexions entre les membres du réseau peuvent influer sur chacun de ces relations. Cette étude veut contribuer à la compréhension théorique et pratique de la façon de gérer les NoP « sans les tuer ».

Les auteurs présentent une revue de littérature très intéressante et d’actualité.

Un NoP ?

les auteurs distinguent les NoP des CoP de la façon suivante : Des membres dispersés géographiquement, plus faiblement reliés, donc des liens sociaux moins forts, avec moins d’interactions, soutenus généralement par les TIC. Ils permettent l’intégration de connaissances généralement éparpillées car issues de groupes professionnels différents car dispersés. Dans ce cas, je rajouterais que les NoP sont des réseaux d’intégration des CoP et servent à affaiblir les frontières en favorisant les relations et le courtage.

Problématique

Manager des NoP implique 2 rôles managériaux contradictoires : Des interventions managériales sont requises parce que l’organisation cherche à intégrer/gérer/capitaliser les connaissances dispersées à l’aide des NoP, mais le caractère émergent et auto-géré tend à les rendre indépendants du management. A la fois un contrôle managérial serait nécessaire pour assurer les bénéfices inhérent aux NoP, mais il perturbe le désir spontané de partager des connaissances lorsqu’elles sont directement liées à la pratique.

La perspective (d’apprentissage et de gestion des connaissances) fondée sur la pratique tend à ignorer les questions de management/gestion en abordant ce rôle sous l’angle de l’intendance (stewardship, Wenger, 1998), des soins ou de l’attention (care, Von Krogh, 1998), de la culture ou du jardinage (Ward, 2000; Wenger, 202), du nourrissement (nurturance, Alvesson et al. 2002), ou du réglage (fine-tune, Alvesson et Karreman, 2001), de même que l’innovation a besoin d’un équilibre entre l’exploration et l’exploitation (Raisch et Birkinshaw, 2008). Dès lors, Comment trouver un équilibre entre l’auto-organisation émergente et l’autonomie d’une part et une certaine influence sur la gestion formelle ou le contrôle d’autre part ? C-à-d quel équilibre entre  le processus et les pratiques (Brown et Duguid, 2000a) ?.

Méthodologie

La recherche s’appuie sur une étude de cas dans une organisation internationale : 3 NoP, 35 inteviews d’une heure avec des membres, des managers, des directeurs, des leaders. Collecte de données issues de rencontres en face à face et de discussions informelles, de matériels divers, d’interactions en ligne ainsi qu’un questionnaire commandité par l’organisation.

Manager les NoP

Les données recueillies révèlent 4 ensembles reliés dynamiquement qui influencent la façon dont les NoP intègre/échange les connaissances dispersées. Ces dynamiques appartiennent à différents ancrages/intégrations (embeddedness) d’une NoP.

(1) Intégration organisationnelle : les connaissances partagées sont pertinentes et intégrées dans l’organisation formelle.
(2) Intégration dans la pratique : les connaissances partagées sont pertinentes et intégrées parmi les membres du réseau.
(3) Intégration relationnelle : le réseau est caractérisé par de forts liens sociaux (Granovetter, 1985) et des éléments comme la confiance, les attentes mutuelles, et l’identification (Nahapiet et Ghoshal, 1998).
(4) Intégration structurelle : les membres du réseau sont reliés les uns aux autres (Granovetter, 1985) et savent qui sait quoi et comment les atteindre (Contractor et Monge, 2002; Nahapiet et Ghoshal, 1998).

L’intégration/encapsulement (embeddedness) est à la fois caractéristique du contenu échangé dans le réseau (intégration de la connaissance dans l’organisation et la pratique) ou des connections dans ce réseau (intégration des membres, que ce soit relationnel ou structurel). La management influence positivement ou négativement ces aspects du partage des connaissances.

Dans la roue suivante, les auteurs suggèrent que les dimensions de partage des connaissance soient dynamiquement coordonnées, aillent dans le « bon sens ». La mesure de chaque dimension démultiplie le système, tels des pignons sur un vélo (ndlr). Comme elles sont interdépendantes, les interventions managériales devraient s’aligner sur ce mouvement.

Fig.1 Manager des NoP : Dynamiques et interventions

Dans les réseaux observés, le partage des savoirs est lié au partage de l’expérience et de l’expertise, rencontré dans 4 activités principales : 1/Poser des questions, 2/Répondre aux questions, 3/Fournir de l’information non sollicitée, 4/Observer-Recueillir.

Détail des concepts abordés et subconcepts associés, observations sur les interventions managériales

Organizational embeddedness :

  • Institutionnalisation (Dimension selon laquelle les résultats de la NoP peuvent être appliqués dans l’organisation formelle : régles, routines, stratégies…)
  • Pertinence pour l’organisation (Dimension selon laquelle le partage des connaissances dans le réseau est considéré précieux/profitable pour l’organisation)

> L’exercice d’un contrôle des connaissances « devant » être échangées (stratégiques) aux dépens des connaissances servant quotidiennement (opérationnelles) s’est avérée influencer négativement la participation. Les connaissances apparaissent comme abstraites pour les NoP (non intégrées dans la pratique, voir ci-après)

Embedded in practice :

  • Pertinence pour la pratique (le partage des connaissances dans le réseau est intégré dans les pratiques quotidiennes des membres)
  • Pratiques communes (le réseau des membres utilise les mêmes pratiques)

> Les interventions managériales de ce type sont rares. Elles étaient davantage axées sur les besoins organisationnels et influençaient négativement les échanges de « pratique ».

Relational embeddedness :

  • Sentiment de groupe (les membres se sentent faire partie du même groupe)
  • Confiance (sentiment de sécurité et de confiance dans le réseau)
  • Réciprocité (volonté des membres de s’entraider)
  • Contacts présentiels (somme et possibilités de rencontres en face à face)

> Le management semble dégrader ces aspects lorsqu’il s’immisce dans les décisions des NoP et lorsqu’il ne tient pas ses engagements. Quand ces dimensions manquent, les membres sont moins enclins à partager, ce qui renforcerait les liens.

Structural embeddedness :

  • Connectivité (Dimension selon laquelle les membres sont connectés les uns aux autres)
  • Savoir qui est où et qui sait quoi (les membres savent qui sait quoi et comment le contacter)

> C’est ici que les interventions managériales ont eu les meilleurs effets (formalisation du réseau conduisant à une structuration des interactions,  fourniture d’outils, d’opportunités de rencontre )

>>> D’un façon générale, les interventions managériales ont la capacité d’influencer aussi bien positivement que négativement les dimension précédentes. La dynamique est dégradée lorsqu’il existe des interventions explicites de la direction dans les dimensions organisationnelles et relationnelles. Moins le management est intrusif, plus les résultats sur la participation et le partage de connaissances s’améliore. Cependant, il reste essentiel pour les NoP !

Conclusion

Une des principales constatations révèle que le dilemme du management (de la connaissance) qui existe – entre le contrôle des NOP pour réaliser l’intégration des connaissances et le don d’un espace suffisant pour s’auto-organiser et partager ainsi les connaissances – peut être dissocié en quatre formes connexes d’intégration de la connaissance. Les interventions managériales peuvent s’adresser ainsi à la fois au contenu et aux connexions.

Contrôler les connections et les contenus :

  • Quand les connections sont plus ou moins forcées, il résulte une dynamique négative en terme d’intégration relationnelle.
  • Si le management est trop focalisé sur l’incorporation des connaissances dans l’organisation (formalisation capitalisation…) et non les connaissances opérationnelles nécessaires aux NoP, il résulte l’inverse de l’effet attendu.
  • Il faut s’assurer que la pratique est réellement partagée entre entités (langage, problématiques, terrain…)
  • Le concept d’organisation ambidextre : les managers doivent trouver un équilibre entre exploration et exploitation (Raisch and Birkinshaw, 2008). Autrement dit entre contrôle et autonomie.
  • Il est difficile de manager les travailleurs de la connaissance sans diminuer leur motivation intrinsèque (Alvesson and Sveningsson, 2003; Cardinal, 2001)
  • Les processus top-down influencent positivement l’exploitation, tandis que les relations et les flux de connaissances horizontales ou top down favorisent l’exploration (Maman et al, 2007; Volberda et Lewin, 2003.).
  • Hansen (1999) suggère que la connaissance tacite est mieux partagée entre les unités connectées par des liens forts, tandis que celle explicite, codifiée, est mieux partagée lorsque les liens sont faibles.

Source

Agterberg, M., Van den Hooff, B., Huysman, M., & Soekijad, M. (2010). Keeping the Wheels Turning : The dynamics of managing networks of practice. Journal of Management Studies, 47(1), 85–108.

Leave a Reply