Communautés de pratique
Des écosystèmes pour l'apprentissage, le travail et l'innovation.
Communities of Practice: Going One Step Too Far?
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Introduction

Dans un contexte d’opérationnalisation, du concept de CoP dans le champ du KM dès la fin des années 90′, voire « d’adapatation à un environnement commercial »(p.3) dont on pourrait tirer des bénéfices (p.4), les auteurs présentent une critique de certaines affirmations faites pour les communautés de pratique. Les questions soulevées sont les suivantes :

  • Est ce que les CoPs offrent réellement un moyen de manager les connaissances tacites (« softs ») ?
  • Peuvent elles êtres initiées ou dirigées par la management, ou le résultat sera-t-il toujours le produit des propriétés émergentes d’un groupe autonome et auto-organisé ? Le concept s’applique dans un environnement d’affaires ?
  • Une CoP peut elle être « virtuelle » en regard du concept initial (lave et Wenger 91′, Brown et Duguid 91′, Wenger 98′)

Dans la première partie, les auteurs offrent une perspective historique du lien entre KM et CoP, ainsi qu’une distinction appropriée entre groupes formels et CoP. Le texte est une discussion qui s’appuie sur une revue de littérature et les résultat de recherches antécédantes.

CoPs et business

Les CoPs ne partagent pas forcément les même intérêts que l’organisation en général, l’objet de leur entreprise et leur engagement mutuel peut être (ou est) différent.

Gongla et Rizzuto (2004) fournissent des exemples intéressants de la façon dont cette tension se résout chez IBM. Ils identifient quatre schémas « disparition »- les CoP qui dérivent vers la non-existence, celles qui se redéfinissent, celles qui fusionnent avec les autres et celles qui deviennent des unités d’organisation formelle. Par exemple ils notent un cas où la CoP a été mis au jour et managée :

« … the community may remove itself completely from the organisational radar screen [the members] may remove
it from the organisational spotlight by pretending to disperse, but in reality continuing to function outside of the organisations purview. » (Gongla and Rizzuto, 2004, p 299)

Hislop (2004) a étudié 3 CoPs internationales. 2 sur 3 ont échoue dans le partage des connaissances à cause d’un manque d’identité partagée et de connaissances consensuelles. Les CoP managées peuvent même conduire à une diminution des connaissances partagées.

De même, Vaast (2004), a noté que dans un cas qu’elle a étudié sur quatre, le renforcement du sens interne de l’identité au sein d’une CoP a abouti à la marginalisation d’un groupe d’employés en dehors de celle-ci.

Un tel constat montre qu’il apparait dangereux pour les organisations de se rendre dépendantes des CoP. Même si les CoP en tant qu’entités auto-gérées, auto-dirigées, peuvent apporter de la valeur à une organisation, leur contribution sera toujours incertaine. Leur rôle dans les activités cœur de métier devrait toujours rester périphérique.

CoPs en environnement virtuel

Lueg (2000) distingue les CoP virtuelles des CoP distribuées : Lieu d’apprentissage vs lieu d’action. Pour lui déplacer le concept de CoP vers le virtuel pose des problèmes conceptuels. Parle-t-on toujours de la même chose ?

Brown et Duguid (2000) préfèrent utiliser « Networks of practice » (NoPs) pour décrire des groupes de personnes qui sont géographiquement séparés et ne se connaîssent pas personnellement, mais qui partagent les mêmes intérêts ou travail. Ainsi ils partagent de nombreuses caractéristiques avec les CoP, mais sont organisés à un niveau plus individuel que communautaire. Autrement dit « Strong social tie » vs « weak social tie » (Granovetter, 1973).

Alors que les relations sociales sont primordiales dans le concept de CoP, celles-ci semblent faire défaut dans les CoPV, pourtant la construction du sens de communauté ne devrait pas être sous estimé d’après les auteurs. Terell (2004) a observé la création d’une CoP parmi des travailleurs qui travaillaient continuellement à distance, de même que des chercheurs dans le cadre d’une recherche collaborative (ndlr : mais parle-t-on toujours de CoP ? Une fois le projet fini, les personnes ont elles continué à interagir autour d’intérêts communs ?).

Conclusion

Le concept de CoP a été étendu au monde des affaires et du commerce (centré sur la tâche, la formalisation et la hiérarchie) et « au monde esotérique du knowledge management » (p.5). Pour les auteurs, trop d’efforts est mis sur les avantages supposés des CoP et trop peu sur les problèmes dans un environnement d’affaires. Des recherches montrent qu’elles peuvent être être dans l’incapacité de délivrer des bénéfices, elle peuvent même se montrer contre-productives (Hislop, 2004). Elles ont des forces mais aussi des faiblesses qu’il s’agit de mieux comprendre si on veut les cultiver.

Source

Kimble, C., & Hildreth, P. (2004). Communities of Practice: Going One Step Too Far?.

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