Communautés de pratique
Des écosystèmes pour l'apprentissage, le travail et l'innovation.
Motivation and barriers to participation in virtual knowledge-sharing communities
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Introduction

Les CoPV sont un outil stratégique pour le KM (voir exemple d’auteurs et de firmes) MAIS des études ont montré la résistance des employés à partager leurs connaissances malgré l’effort concerté de l’entreprise. (Ciborra and Patriota, 1998). La participation est en même temps dépendante de certaines conditions : 1/les caractéristiques technologiques et sociaux du système de KM, 2/le climat et la culture organisationnelle. Les auteurs vont aller plus loin et vont chercher à comprendre la nature de la motivation et des barrières à participer chez Caterpillar dans les « communautés de partage de connaissances » sur un réseau worldwide.

Une précision qui a son importance : d’après les auteurs, les CoPv seraient en général formées à l’initiative des employés à l’aide de l’outil Intranet (Forum, chat, recherche d’experts et de communautés). Mais chaque communauté aurait un « community manager », des « délégués », des « experts » et des « abonnés »… le tout suivi par l’université d’entreprise. Nous ne savons pas si la recherche a été commanditée.

La problématique

Les CoPv sont vues comme des entités informelles « qui existent dans les esprits leurs membres, ils sont soudés ensemble par les liens qu’ils ont les uns avec les autres ainsi que par les problèmes spécifiques qu’ils partagenet dans dans un domaine d’intérêt ». Elles offrent un moyen de capturer les savoirs tacites, mais la littérature raconte que…

  • les personnes à qui on demande de déposer des connaissances dans des bdd sont réticentes tandis qu’elles les partagent volontiers quand les collègues leur demandent (Dixon, 2000)
  • il devrait il y avoir d’autres moyens d’échanger que par documentation interposée, « formalisée et bien pensée » : meetings, chat, forum…(Hayes et Walsham, 2000)
  • les raisons de la participation varient de l’estime de soi  à des considérations altruistes et conformistes (McLure et Faraj, 2000), en passant par la motivation intrinsèque plus que celle extrinsèque (Osterloh et al, 2000)
  • il faut l’expression d’une demande côté demandeurs : visites sur le site, demande d’informations, usage des outils (Cross et al, 2001): La CoPv doit être vue comme une ressource.

Il faut donc d’un côté la volonté de partager des connaissances et de l’autre la volonté d’utiliser la CoP comme source de connaissances, une ressource. Ainsi, les auteurs se posent les questions de recherche suivantes (Voir 1-, 2-, 3-, 4-).

Méthodologie

Une méthodologie éprouvée et bien argumentée : 3 études de cas, 30 interviews semi-dirigés et du matériel documentaire divers (cop, organisation). L’analyse itérative des données a été croisée entre codeurs. Des participants ont contrôlé et validé les résumés et les résultats.

1- Quelles raisons font que les employés contribuent volontairement dans les CoPv « de partage de connaissances » ?

  • L’échange de ses connaissances est motivé par une obligation morale double. Une obligation morale envers l’organisation et envers leur communauté. La connaissance personnelle est perçue comme un bien public, appartenant autant aux individus qu’à l’organisation entière (corrobore McLure et Faraj, 2000). En même temps, les communautés d’ingénieurs soulignent que c’est dans leur nature d’échanger, de travailler conjointement.
  • Un crédit est souvent donné à la culture organisationnelle quand elle encourage le support mutuel et les relations.
  • Les employés ressentent le besoin de s’affirmer comme expert pour obtenir un statut, une reconnaissance.
  • A un stade de leur carrière, des experts et managers ressentent le besoin de partager afin de léguer ce qu’il a appris : rendre la monnaie, partager son expertise, tutorer des nouveaux…

2- Quelles barrières empêchent les employés partager leurs connaissances dans les CoPv?

  • Pas de barrières majeures comme parfois citées dans la littérature (rétention d’information car perçu comme un actif et un bien compétitif personnels, McLure et Faraj, 2000)
  • Pour 55% il est évident que les employés veulent partager, moins de 10% pensent que les employés font de la rétention pour les raisons ci-dessus.
  • Souvent, les personnes craignent de poster : pas assez utile, exact ou pertinent. Censure personnelle, ils ont peur de « perdre la face », du ridicule, d’être critiqué. Ils disent attendre des directives plus claires sur ce qui est acceptable ou pas en terme d’information. Certains ont peut de poser des questions dont les réponses rabaisseraient l’importance de leurs contributions. Ils craignent que de poser des questions dont ils devraient déjà connaître la réponse.
  • Les nouveaux se sentent intimidés, ils n’ont pas « gagné le droit » de poster.
  • Frein organisationnel et managérial : les CoP managers doivent vérifier et donc modèrent avant publication (exactitude des connaissances, caractère confidentiel, questions de sécurité). De plus, cela prend du temps. Cela mène à une auto-censure des employés. Si bien qu’ils préfèrent utiliser le téléphone ou l’e-mail et contournent le système.

3- Quelles raisons font que les employés utilisent volontairement les CoPv comme une source de connaissances ?

  • Du point de vue des usages du système :
    • 62% le voient comme une encyclopédie tout le temps disponible
    • 50% le considèrent comme un outil utile pour résoudre des problèmes (One to many)
    • 35% indiquent l’utiliser pour obtenir l’aide spécifique d’un expert (one to one)
    • 28% : un outil pour rester informé des évolutions générales dans leur profession
    • 35% : un outil utile pour gérer le travail collectif (etudes, groupes…). Il pourrait remplacer ou compléter des réunions (24%)
  • Du point de vue des bénéfices perçus :
    • 38% : lors d’une prise de poste/fonction : facilite l’intégration et accélère l’opérationnalisation
    • 38% : un lieu de rassemblement pour travailler et communiquer quand les unités sont dispersées
    • Un accès aux best practices et à une bdd de leçons apprises
    • Une obtention de l’information plus rapide
    • Un lien vers d’autres communautés et sujets
    • Une amélioration du travail personnel (grâce à la centralisation des outils mails, listserv, sites web…)
    • La capacité du système à capitaliser les réponses aux problèmes
    • La capacité à générer de la connaissance via les discussions et interventions

4- Quelles barrières empêchent les employés d’utiliser les CoPv comme une source de connaissances ?

  • L’adhésion à une CoP locale (face to face) rend redondant le réseau de connaissances virtuel (KN). Les personnes comptent davantage les uns sur les autres. Ces réseaux ont leur préférence pour travailler et partager ses connaissances. Les CoPs ne peuvent remplacées par des réseaux de connaissance virtuels (KN). Il faut avant tout que le KN supporte les CoPs existantes et non le contraire.
  • La nature du problème rend parfois inadéquat l’usage du KN (ex. pb orientés process, difficultés à formaliser, besoin de nombreux points de vue par téléphone, travail orienté vers des tâches individuelles).
  • Pas le temps d’attendre une réponse et/ou de traiter un trop grand nombre de réponses.

Discussion : la confiance

La participation : une question de confiance parmi les membres de la communauté et dans l’organisation. Les personnes ont besoin d’avoir confiance dans les sources (fiabilité et objectivité), d’avoir confiance dans l’usage que feront les autres de leur contribution, etc.

2 types de confiance :

  1. Basée sur la connaisssance (knowledge-based trust)

    • Elle émerge des interactions continues entre les membres
    • Elle s’enracine dans la connaissance mutuelle des membres et la capacité de prédire à quoi s’attendre et comment l’autre partie se comportera dans une certaine situation (Tschannen-Moran et al, 2001)
    • Pour Granovetter (1985), l’activité économique dans les organisations est ancré/imbriqué dans les réseaux sociaux existant qui détermine le comportement de l’organisation (social network theory). Cela signifie que les membres sont plus enclins à se rapprocher des (leurs) réseaux pré-existant pour contribuer ou obtenir des savoirs (comportement prévisible, connaissance de la capacité de la CoP…).
    • Une autre confiance concerne la confiance inter-personnelle. Elle se base sur  des attributs tels que la fiabilité, la transparence, la compétence, l’intégrité (et l’inquiétude du manager pour ses employés s’il s’agit d’un manager).
  2. Basée sur l’institution (institution-based trust)

    • Si la confiance envers l’institution est établie, alors les personnes peuvent participer dans des KN où les membres sont méconnus. Il faudrait donc avoir confiance en l’organisation (intégrité de l’entité sociale élargie) et dans les compétences des membres. les structures en place assurent la confiance.

Éléments à considérer pour constituer des communautés de partage de connaissances

  • un ensemble de normes institutionnelles favorisant la confiance institutionnelle : afficher clairement que le partage de connaissances est une norme, que l’organisation a confiance dans les employés, que partager est une obligation morale.
  • S’appuyer sur des CoP existantes pour bâtir la confiance et faire évoluer vers les CoPv
  • Des normes et standards clairement communiqués pour réduire l’anxiété des interventions

Derrière le modèle de CoPv du KM, le rôle des professionnels du KM n’est pas tant d’aider à capturer et distribuer les savoirs, mais de créer les conditions pour sa génération et sa dissémination. Ce travail encourage la permission des interactions communautaires, promeut les conditions d’un échange ouvert d’idées et d’information, la création de temps et d’espaces pour échanger des histoires et de l’expertise, et le soutien de la pensée créative (innovative thinking). Dans le même temps, les professionnels du KM doivent éviter de tenter de manager les communautés de pratique. Un thème commun dans une grande partie de la littérature est la reconnaissance que les CoP ne répondent pas bien à l’ingérence et, en fait, les efforts de management externe peuvent asphyxier une CoP autrement plus prospère.

Source

Ardichvili, A., Page, V., & Wentling, T. (2003). Motivation and barriers to participation in virtual knowledge-sharing communities of practice. Journal of Knowledge Management, 7(1), 64–77.

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