Communautés de pratique
Des écosystèmes pour l'apprentissage, le travail et l'innovation.
De la gestion des connaissances aux organisations orientées conception
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Introduction

Le KM est un thème d’actualité, toutefois la notion de gestion des connaissances ne désigne pas un corps de pratiques éprouvées, mais plutôt un ensemble de préoccupations, d’expériences diverses, et bien sûr un slogan faisant suite à celui d’organisation apprenante. Ce succès constitue un symptôme des nombreuses tensions que connaissent aujourd’hui les entreprises contemporaines pour maintenir des apprentissages collectifs efficaces. Ce sont les enjeux associés à ces tensions et ce qu’ils nous apprennent sur le management des entreprises que les auteurs examinent.

Pour comprendre cet engouement contemporain, les auteurs offrent une perspective historique sur « la gestion des connaissances » et les formes qu’elle a prises dans le passé. Puis le KM est discuté sous l’angle d’un signal révélateur des crises que traversent les entreprises contemporaines confrontées à un capitalisme de l’innovation intensive (Hatchuel et Weil, 1999). Ce sont ces crises et leurs conséquences sur l’organisation qui aboutissent à à la nécessité de développer de nouvelles formes d’action collective et donc de nouvelles formes de production collective des connaissances. Enfin, les entreprises, à l’occasion d’expériences de km, découvrent en fait qu’elles doivent inventer aujourd’hui un régime d’apprentissages croisés essentiel à la production collective des connaissances dans un contexte d’innovation intensive. Ces apprentissages croisés ne se réduisent pas à une interprétation en termes de capital humain ou de compétence d’entreprise. Ils dépendent des rationalisations gestionnaires du travail collectif, autrement dit de la manière dont sont pensés les métiers et les missions. Les auteurs proposent un management contemporain adapté aux défis des organisations et des acteurs.

Je ne résume pas l’article mais je reprends ci-après les § qui m’intéressent :

Les formes de l’apprentissage collectif :  critique de la notion de communautés de pratique »

Le concept de CoPs se préoccupe des questions d’apprentissages collectifs en prenant en compte l’importance du contexte social d’apprentissage en lien avec les logiques des métiers. Car c’est bien au concept de métier que renvoie celui de CoP. Les auteurs américains substituent au concept de métier celui de CoP qui du coup devient moins exigent et plus flexible.

Les auteurs (Lave, Wenger, Brown…) apportent des descriptions fines du processus d’apprentissage collectif dans l’action. « Toutefois leur discours est essentiellement interprétatif ou exprime implicitement une logique informelle de « laissez-faire » : Wenger et Snyder (2000) montrent que le management risque plutôt de nuire aux communautés en s’y intéressant de trop près, mais qu’il doit avoir conscience de leur existence de façon à contribuer modestement à leur développement en mettant simplement à disposition des salles de réunion ou des outils informatiques du type groupware. Cette approche, pour intéressante qu’elle soit, a des limites importantes. Les notions semblent totalement indépendantes du contexte d’entreprise lui-même et négligent le fait que l’entreprise est un lieu de conception et de prescription, et qu’on peut difficilement y parler de « communautés », comme si les acteurs n’y étaient pas définis par des expertises hétérogènes et comme s’ils étaient tous équivalents face aux processus de régulation. Enfin, quelles sont les frontières de ces communautés de pratiques en situation d’innovation intensive ? Comment savoir qui y participe ? On retrouve de nouveau l’utopie contemporaine du management connexioniste de l’entreprise, où les dirigeants ne seraient que de sympathiques organisateurs de « forums ouverts » ou de « messageries » ! » (p.37)

De nouveaux rapports de prescription pour l’apprentissage collectif : vers des organisations orientées conception

« Les approches en termes de communautés de pratiques rejoignent la tradition plus ancienne des « collectifs de travail » et font l’hypothèse que ces communautés soit résultent de la tradition des métiers, soit se forment « naturellement » dans l’action : entreprise, management et km n’ont pas d’identité claire dans ces travaux. Ce point de vue a ses vertus, mais il ne répond pas directement au problème contemporain de la dynamique des apprentissages dans les processus d’innovation ou de production de connaissances nouvelles (p.37). » « Charue et Midler (1993), étudiant la robotisation des tôleries automobiles, montrent que l’organisation est incapable de prescrire et diviser en détail le travail face à une innovation technologique. On doit donc penser que les apprentissages collectifs novateurs s’appuient sur de nouveaux rapports d’autorité et de prescription (p.37) ».

Ce que propose Hatchuel (1996) « qui décrit à l’aide des notions de « prescription faible » et « de prescription réciproque » la manière dont s’organisent les activités de conception où aucun expert n’est en mesure de prescrire totalement le travail, mais où des rapports de prescription restent nécessaires à l’action (p.37). »

« La « prescription faible » consiste à fixer non pas des buts, des missions ou des procédures, mais des « objets de travail » qui sont aussi des « objets de connaissance » : ils permettent une première orientation et une répartition provisoire des tâches. Ainsi, lorsqu’une entreprise doit organiser sa « veille technologique », le responsable de cette activité ne peut que fixer un thème de veille (par exemple, « les nouveaux polymères ») et une répartition provisoire par zones d’exploration (Web, visites, organismes, brevets) (p.37) »

« La notion de « prescription réciproque » s’applique ensuite lorsque « l’apprentissage de l’un est modifié par l’apprentissage de l’autre, modifications qui tiennent aussi bien aux relations qui existent entre les deux acteurs, qu’à la nature des savoirs qu’ils élaborent » (p.38). ». Ces derniers servant de référence et de point focal vers lequel tendent les acteurs (« l’objet de connaissance » : moteur de la décision collective) (ndlr : cf communautés d’innovation orientées thématiques, ex. Synapse à SNCF).

Cette nouvelle vision des rapports de prescription a plusieurs avantages théoriques :

  • Elle établit un lien explicite entre gestion des connaissances et organisation de l’action.
  • Ces deux notions sont compatibles avec l’existence de structures d’autorité

La « gestion des connaissances » ne vient pas s’ajouter au management du travail en équipe. C’est le contraire qui serait vrai : manager le processus de production des connaissances est le point de départ à partir duquel les objectifs, l’organisation du travail et la motivation des agents sont construits et révisés (p.38). »

Vers des organisations orientées conception

« Hatchuel et Weil (1999) ont repris ces différentes problématiques et ont montré que la firme contemporaine ne peut se suffire d’une organisation matricielle de type projets/métiers. Cette structure est toujours tentante parce que les « métiers » peuvent être pensés comme des « communautés de pratique » et les « projets » comme des espaces d’apprentissages croisés. Mais ce modèle suppose la stabilité des objets, des savoirs et des métiers. Or dans un capitalisme de l’innovation intensive ce sont précisément les objets (produits, procédés, systèmes) et les savoirs (métiers, techniques, expertises) qui sont en permanence déstabilisés. L’entreprise doit alors reconstruire en permanence ses apprentissages collectifs autour d’« objets-concepts » (par exemple « la voiture intelligente ») et de « métiers embryonnaires » (par exemple « l’animation scientifique »), dont l’élaboration progressive donnera peut-être (mais pas toujours) naissance à des métiers et à des projets plus routinisés. Hatchuel et Weil appellent « organisations orientées conception » les formes d’organisations qui favorisent les cycles d’apprentissages collectifs permettant une telle régénération simultanée des objets, des savoirs et des métiers (p.39). »

Le véritable enjeu d’une gestion des connaissances aujourd’hui est de permettre une telle transition. « Car contrairement à la notion « d’organisation apprenante » qui ne dit rien de ce qui doit être appris ni comment, celle « d’organisation orientée conception » indique clairement qu’il s’agit de piloter des processus créateurs de concepts, d’objets et de métiers nouveaux (p.39).

« On comprend aussi pourquoi la notion de km si répandue reste encore peu active dans les faits : conçue comme une simple rationalisation des connaissances existantes ou disséminées, elle se réduira vite à des pratiques organisationnelles bien connues et n’aura pas de raison d’être. Repensée comme nous venons de le faire, elle devient le levier d’une mutation d’ensemble des activités de conception et des rapports de prescription ; mutation destinée à soutenir des processus de genèse et d’innovation (p.39). »

Source

Hatchuel, A., Le Masson, P., & Weil, B. (2002). De la gestion des connaissances aux organisations orientées conception. Revue internationale des sciences sociales, 171(1), 29. doi:10.3917/riss.171.0029

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