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Donner et prendre – La coopération en entreprise
Couverture ouvrage Ci-après des notes de lecture de l’ouvrage de Norbert Alter, Donner et prendre : La coopération en entreprise (2009). Des synthèse sont également proposées en bas de page.

L’auteur aborde la coopération sous l’angle du don et du contre-don tel qu’il a été élaboré par Mauss dans les sociétés primitives, mais cette fois-ci appliqué aux entreprises. On y apprend que les salariés sont mal compris, mal gérés et finalement mal « exploités ». Ils souhaitent donner à l’entreprise et l’entreprise ne fait que prendre.

3 paradigmes, 3 comportements sont confrontés : le modèle du don (je donne pour produire du lien social), le paradigme de l’intérêt (je donne parce que ça me rapporte), le paradigme de la coutume (je donne parce que ça se fait)

Dans l’ouvrage, on pourra lire avec intérêt l’introduction et la conclusion qui résument parfaitement chaque partie.


 

Sommaire

1. Coopérer, c’est donner
Coordination et coopération – La face cachée de la coopération – Coopération et sciences humaines – La kula : un modèle d’analyse de l’échange social – Donner – Recevoir – Rendre – Coopération et échange social
2. Donner, dominer et trahir
L’ambiguïté du don – Inégalités et capital social – Coopération et concurrence – La trahison – Puissance et simulacres
3. Mouvement et dynamique des échanges
Mouvement et mobilité du capital social – Arrangements, travail invisible et irritation – La conditionnalité des échanges – L’émotion qui naît de l’échange – Coopération et infidélité
4. Donner pour éprouver le sentiment d’exister
Une réciprocité « généralisée » – Le plaisir de donner – Le « sentiment d’exister » – La place des émotions collectives – Sentiment d’exister et collectif de travail – La coopération comme phénomène social total
5. L’interdiction de donner
Donner à l’entreprise – La logique du sacrifice – Management par l’aval et management par l’amont – L’interdiction de donner – Tolérer le don – Le refus de recevoir
6. Ingratitude et engagement raisonné
Juger et reconnaître -Croyances et val:eurs du management – Don et reconnaissance – Sens et reconnaissance – Donner ou calculer ?
 Conclusion
Résumés – Fiches de lecture complémentaires

 

1. Coopérer, c’est donner

Coordination (technique) et coopération (sociale) :

Une entreprise qui souhaite coordonner les relations met en place des techniques pour favoriser celle-ci ainsi que l’innovation (coordination technique)… mais ça ne marche pas… elle fait appel à N. Alter… qui leur suggère de s’appuyer et de développer la coopération existante plutôt que la réinventer en créant ou en insérant de nouvelles méthodes.

Ndlr : Avec les CoP on réinvente souvent la collaboration alors qu’elle existe déjà, de façon plus ou moins informelle. Les réseaux et les relations préexistent, ils ont développé une façon de faire, de se coordonner (ex. les E qui créent des CoP alors que des listes de diffusion existent déjà, sans contrôle)

La face cachée de la coopération:

« L’effectivité des procédures de coordination tient à l’existence d’échanges sociaux qui « font du sentiment » » (p.13) et « la dimension affective représente le support de la coopération professionnelle » (p.16).

Cependant le don n’est pas gratuit, il a un cout qui n’est pas économique (temps, ingéniosité…) mais qui engage celui que le reçoit, qui l’endette. Celui-ci accueille le don et exprime sa dette par une forme ou une autre, qui souligne l’endettement (théatralisation, gratitude…).  L’absence de manifestation explicite renvoie à une situation de coopération froide, désincarnée, étroitement intéressée et égoïste (p.17).

A la différence des procédures de coordination fixées par le règlement, les pratiques d’échange social reposent sur une dimension affective. Elles contribuent à l’efficacité en parvenant à associer les personnes : « on coopère parce qu’on a un problème à régler, mais on choisit de coopérer avec telle personne parce qu’on an envie d’échanger avec elle ». « La dimension affective des échanges représente le support, l’étayage de la coopération professionnelle » (p.16, + bel exemple).

Quid des CoP virtuelles, intentionnelles, où parfois personne ne se connaît, où la dimension communautaire, sociale, est délaissée ?

Coopération et sciences humaines:

Le travail prescrit (ex. les procédures techniques de coordination) ne peuvent être appliquées entièrement, des aménagements sont réalisés dans le travail souvent par des pratiques d’échange social pour permettre leur réalisation et leur donner davantage de sens : le travail réel. Celui-ci impose de pouvoir coopérer de manière informelle: une compétence au cœur des activités.

Par ailleurs, les sciences humaines identifient un paradoxe dans la gestion des compétences : La compétence est vue comme un attribut personnel alors qu’elle devient de plus en plus collective car  il est de de + en + difficile de détenir une compétence seul pour bien faire son travail.

« Les sociologues (cf Reynaud, 1989; de Terssac, 1992) constatent que la logique de coopération est toujours ambiguë par rapport à la logique de coordination technique mise en œuvre par le management. D’une certaine manière, elle en partage les finalités : bien faire le travail, améliorer la qualité du service rendu ou du produit, travailler plus en équipe, prendre des initiatives, partager de l’information, etc. Ce partage des finalités permet  les arrangements, les négociations et les régulations.  Mais, d’une autre manière, la coopération prend systématiquement le contre pied des principes et des procédures définis par le management. Elle dispose en effet de sa propre conception de l’efficacité, celle qui correspond à la représentation que le métier s’en fait, et qui n’est pas toujours celle du management » (p19), par ex. la politique d’efficacité locale diffère de la logique de rentabilité abstraite

La kula : un modèle d’analyse de l’échange social

Maus développera une théorie du don/contre don qui repose sur 3 actions indissociables : donner, recevoir et rendre. En observant des tribus primitives, il met en évidence que le but de ces échanges n’est pas de troquer des biens ou des services mais de créer des liens (p.20). « Les dons représentent le moyen de tout échanger. Ces échanges ne parviennent jamais à s’équilibrer et donc ne cessent jamais. Par ailleurs, ils reposent sur des dimensions émotionnelles et symboliques » (p.21).

Cette approche permet de penser la société autrement que par les canons de la sociologie classique (la contrainte sociale) ou de l’économie standard (un agrégat d’intérêts indivuels) (p.21).

Le don est un acte volontaire : on donne une chose choisie à une personne choisie, et la coutume engage à respecter la logique du cycle « donner, recevoir et rendre »

Donner est une activité non directement économique. Ce qui est prisé n’a rien à voir avec sa valeur économique. Le don implique de dépenser sans compter, au moins en apparence, afin de matérialiser la générosité et la puissance du donateur.

Recevoir suppose de « dramatiser » l’échange afin que le lien social se construise selon des principes de générosité réciproque. Il rend manifeste le don, il est public, ostentatoire, s’accomplit selon des modalités et implique des obligations. La dramatisation traduit l’implication affective des personnes, émues par ces situations.

Rendre suppose d’éprouver de la gratitude. Elle fonde la réciprocité durable des échanges.

La répétition des échanges fait des individus des « complices ». La complicité, infiniment plus que la solidarité ou l’intérêt, assure la pérennité des échanges parce qu’elle implique les partenaires dans une relation exceptionnelle et connue d’eux seuls » (p.23).

Donner

Un acte volontaire, non obligatoire

Les actions qui font partie des règles de gestion et un caractère obligatoire ne sont pas des dons (ex. transmettre une information selon une procédure réglementaire, participer à une séance de CoP ayant pour objectif explicite d’échanger des savoir-faire…) (p.24)

Une finalité non directement économique

Alter prend l’exemple de commerciaux qui partagent les objectifs définis par la direction mais pas les moyens de les atteindre (coordination). « Ils n’échangent qu’avec des collègues qu’ils choisissent comme « complices », alors que le management souhaite que chacun communique ses informations à tous. » Les commerciaux cherchent à tirer le meilleur parti des ressources disponibles (efficience), cela s’oppose à aux procédures formelles qui visent à atteindre les objectifs programmés (efficacité).

L’échange social n’est pas défini par les commerciaux que sous un angle utilitaire, ils passent également  beaucoup de temps à échanger des informations « inutiles » : carrière, blagues, récits d’expérience , réputation, jugement de la politique de l’entreprise, dénigrement des puissants, vie privée, vie publique… Par ailleurs ce groupe dispose d’un capital de connaissances et de savoir-faire qui lui appartient en propre et qu’il ne confond pas avec l’entreprise. (p.26)

Donner suppose de pouvoir agir de manière libre ou relativement libre par rapport au normes et aux principes de gestion en vigueur (p.27)

Le principe de dépense : la consumation

Ce dont nous nous privons pour l’autre représente la vraie valeur du don (p.28)

Ce peut être du temps, un savoir, une alliance… il implique une dépense (diminution de la qualité de son travail, retard, tracas, des conséquences négatives…). A ne pas confondre avec la coopération coutumière : donner une information, inviter au restaurant, apporter un soutien moral dans une circonstance difficile… !

Dans le don, le donateur consume – dépense – il sacrifie quelque chose qui lui coûte et à la fois il fait volontairement du lien. Mais l’entreprise peut estimer que ce don lui coûte aussi, qu’il est une perte (ex. perte de temps, efficacité…) et donc il rentre en conflit avec sa logique rationnelle.

Recevoir

La dramatisation du geste – La manifestation de l’émotion

Pour ne pas être confondu avec la norme ou une simple coutume de coopération, le don s’accompagne d’une théatralisation, d’une parole, d’un signe qui permet de comprendre la signification du geste… en retour, la réception d’un don exige une manifestation de gratitude, manifeste une dette, distincte d’un échange économique (émoi vs simple « merci »).

C’est parce qu’il se libère des normes et des conventions que le don touche et produit une émotion (34)

Rendre

Rendre ne signifie pas redonner ; au contraire cela manifesterait une offense ou un refus. Rendre signifie « donner à son tour » (ex. informations, services, soutien, alliance, reconnaissance, partage d’émotions…) et n’a pas forcément à voir avec la nature du don reçu.

La gratitude – Complicité, empathie et sympathie – La place de l’amitié

La gratitude est un sentiment qui scelle une relation, un pont qui autorise à aller vers l’autre. Il endette le donataire d’une manière imprécise (Rendre quoi, quand… personne ne sait). Il lie des individus dans un registre d’échanges où la spontanéité et la générosité l’emportent sur la rationalité instrumentale.

« Reconnaître le geste de l’autre comme don traduit une étroite communauté de points de vue et de valeurs, ainsi que le souhait de continuer à entretenir des relations de ce type. C’est aussi coopérer sur le registre de la confiance » (40).

« Avoir des amis au travail ne consiste pas seulement à pouvoir compter sur eux dans ce cadre, mais aussi à désirer faire des choses avec eux parce que la réalisation de ce désir est une source de satisfaction et d’émotion recherchées en tant que telles » (42).

Coopération et échange social

« La coopération technique ne se réduit pas à la coordination technique. La coopération émane d’un milieu qui s’arrange avec les règles de gestion pour parvenir à produire la compétence collective. L’écart entre les règles de coordination technique et les pratiques effectives de coopération est si grand que la seule lecture des procédures donne finalement peu d’informations sur l' »art » de travailler » (44).

Bien des choses circulent et excèdent le cadre habituel des échanges. Dans le processus Don/contre don, « On ne sait plus très bien si l’on donne, si l’on reçoit ou si l’on rend, parce qu’on n’a pas toujours une conscience claire de l’origine de l’échange et parce que les manifestations de sympathie, d’émotion et de dramatisation encombrent chacune de trois phases (46). »

2. Donner, dominer et trahir

« Il n’y a pas de don gratuit »  (Douglas, 1999). Il existe une finalité, celle de créer du lien social, dans le quel peut s’insérer un peu d’intérêt (matériel, affectif, symbolique… ex. image de soi). Le don semble pouvoir osciller entre échange marchand, troc, et don gratuit, désintéressé.

Il n’y a pas d’échange dont on puisse espérer tirer quelque avantage sans l’existence prélable de liens sociaux dans lesquels il a fallu s’investir en donnant : le capital relationnel (« les bonnes relations ») (48) – ou encore le capital social (« l’ensemble des relations mobilisables par un individu ou un groupe », p.53).

Mais le don est ambigu, les contre dons ne sont jamais garantis. Même s’il est intéressé, le don ne peut s’inscrire que dans une logique de générosité.

L’ambiguité du don

Alter prend l’exemple d’un couple qui, lorsqu’il se sépare, passe du registre de l’échange social (donner sans compter), au registre de l’échage économique (on fait les comptes : qui a payé, qui a donné, qui a ou s’est investi le plus…) : l’échange social est conditionnel
(49).

Le don tire son ambiguité du fait qui intègre un double potentiel : Donner et prendre. Le système d’échange peut alors intégrer le calcul, la manipulation du sens du don, pour en tirer profit ! (pas seulement économique maus aussi symbolique : prestige, reconnaissance sociale, puissance…)

Inégalités et capital social

« De manière structurelle, il existe une stratification dans les échanges sociaux. certains dispoosent d’inombrables richesses qui leur permettent d’échanger largement, d’autress se trouvent dans la position contraire : ayant peu à donner, on leur donne peu. » (p.52)

La capacité d’accès aux échanges varie selon dont on dispos e, ce que l’on peut (s’) »investir ».

Les échanges liés au don s’insèrent dans des normes bien différentes de celles du troc ou de la logique strictement utilitaire : ils supposent le partage de valeurs communes, de la confiance et de l’émotion, voire de l’amitié (Granvotter, 2000)… mais cela n’empêche pas une stratification : « Les indidus échangent avec ceux qui disposent de capitaux de valeur plus ou moins équivalente » (54).

Alter indique que les responsables/chefs de groupe ont une activité d’échange supérieure aux techniciens ou assistants (en volume et qualité – Ils s' »investissent » dans leurs relations). Alors que les chefs de groupe auraient davantage besoin d’échanger pour agir et que l’entreprise soutient ou finance ces interactions « publiques » (réunions, repas…), les employés, cantonnés à leur poste de travail, ont moins de temps pour se rencontrer et communquer, les échanges deviennent plus accessoires, le système d’échange se carfactérise par une relative clandestinité : tout le monde échange danbs sa strate et chacune ne dispoosoe pas de la même légitimité et du même espace pour agir.

Le coeur des inégalités se situe dans les relations entre strates :
Un directeur dispose d’un registre de dons très large et distinct capable de favoriser une carrière (salaires, fonctions, rétributions symboliques…). En conséquence de quoi, Alter remarque que les cadres donnent toujours plus à leur directeur que ce que bien remplir leur fonction suppose (55). Selon la strate, la situation peut être difficile : ni le statut, ni les connaissances ne prédisposent à entrer dans le système d’échange dominant (les cadres).

Dans ce système d’échange inégal, tout le monde s’investit volontiers, chacun selon ses ressource et avec l’espoir de tirer parti de ce jeu inégal (57).

Coopération et concurrence

Les relations entre pairs se caractérisent autant par la capacité à rentrer en concurrence que par la capacité à coopérer (Simmel, 99) : « Coopérer permet de disposer de moyens d’être compétent en obtenant information et soutien; entrer en concurrence permet de d’être reconnu comme plus compétent que d’autres » (57). « Il faut en quelque sorte parvenir à apparaître comme le membre indistinct d’une communauté tout en y agissant de manière individualiste » (57).  En découle un jeu où on fait comme si tous étaient égaux…

Concurrence et conflit : Seul le caractère collégial des décisions permet d’articuler et et de rendre pérenne une coopération et une concurrence simultanées… car tous sont « condamnés à vivre ensemble » (Lazega, 2001) (58).

Le jeu sur l’affectif : D’un côté, à force de « pratiquer l’autre » (60), il s’établit une proximité affective qui si d’un côté elle permet de mieux connaître l’autre (idées, valeurs, …) et coopérer, elle permet également d’en tirer profit aux dépens d’autrui (ex. concurrence entre consultants)

La trahison

La trahison de la confiance investies et de l’amitié investies dans le s relations de coopération « consiste à tirer avantage d’une situation en abusant du contrat moral qui vous associe à d’autres » (64).

Confiance et coopération : La confiance est un contrat implicite qui « repose sur la capacité à s’engager dans une relation ou une action coopérative dans être totalement certain du comportement de l’autre ». Le concept de confiance dans une relation connait 3 perspectives théoriques (Pate et Martin, 2003) : La confiance calculée (choix opportuniste qui comprend une part de risque), la confiance fondée sur la connaissance (prévision des comportements de l’autre), la confiance interpersonnelle (Le partage normes et valeurs communes qui réduit le risque de défection par rapport à l’engagement collectif) (64).

La place du secret partagé (sous forme d’infos, de normes…) : il représenterait l’épaisseur sociale d’un réseau distinct du reste de l’organisation.

La confiance repose sur des normes (67) : 1/ »la première, la plus structurante , correspond à une interdiction […] : aucun membre ne doit s’approprier tout ou partie du capital de connaissances qui circule dans le réseau » . 2/ Il y a « interdiction de divulguer un certain nombre de savoir-faire qui circulent de manière clandestine dans le réseau ». 3/ L’obligation de donner à son tour, « de renvoyer l’ascenseur ».

Trahison et coopération : La trahison serait la rupture d’un lien fondé sur la loyauté et la confiance (Schehr, 2007, ex. révéler un secret, se désengager…) : on passe du « nous » au « eux » ! Elle provoquerait une déception cruelle, violente parfois…

Puissance et simulacres…

Le goût du pouvoir : On peut exercer du pouvoir pour atteindre des objectifs… mais aussi par simple goût d’exercer du pouvoir…

Être puissant et faire le généreux : Par orgueil, fierté, pour dominer l’autre, l’acheter…

Les raisons de donner et de prendre : satisfaire l’orgueil, l’amour-propre (le désir de gloire, de plaire, la recherche d’estime…) 

L’autre peut être animé par un sentiment de bienveillance, par une volonté de s’adonner à la cause indépendamment des bénéfices qu’il en tire ou des inconvénients qu’elle représente […] L’autre peut [aussi] adopter des comportements intéressés, égoistes, manipulateurs. La coopération ne cesse pas pour autant, parce que les individus ont besoin des avantages qu’elle procure en matière de compétence, de relation,  de réputation ou de reconnaissance.

3. Mouvement et dynamique des échanges

« La durée qui sépare le don du contre-don construit le lien social : le lien se crée dans l’endettement mutuel, pas dans l’équilibre instantané des échanges » (82).

Cet élément est bouleversé par les dynamiques (désordonnées) que connaissent les organisations : changements économiques, techniques, organisationnels, stratégiques et spaciaux (succession, superposition). Il est devenu difficile de s’investir dans des relations, tenir ses engagements, y demeurer fidèle : l’organisation du travail, la flexibilité, privilégient les relations de court-terme. De fait, les 2 dimensions, altruisme et égoisme, sont plus mobilisés et les échanges deviennent conditionnels (pour en tirer une satisfaction). Il y a une érosion du capital social, sans cesse réinvesti.

Mouvement et mobilité du capital social

Du changement au mouvement

Il y a obligation, injonction, à changer : La norme managériale actuelle tend à valoriser ce qui change et ceux qui changent.

Alter distingue le changement (état B connu) du mouvement (état B inconnu) : « une dynamique sans aboutissement » (85)

Il introduit la dyschronie : tout change dans les organisations mais il y a conflit de temporalité (rythmes et/ou critères différents qui fournissent des moments d' »apesanteur »). Par ex. les règles d’hier ne sont plus légitimées et celles de demain encore inconnues : il y a donc production de désordre > ex. Pression piur innover mais il faut respecter la démarche qualité; Allier la souplesse de l’activité commerciale avec la rigidité des nouvelles procédures. Il faut du temps, cela nécessite petits arrangements, négociations, de réguler ou corriger, etc…

L’érosion des capitaux sociaux

Ce mouvement s’accompagne de la mobilité des individus et des échanges, de la capacité répétée à s’engager et à se désengager : il faut s’investir davantage, plus fréquemment (il faut du temps et de l’énergie, supporter l’incertitude…). Dans ce contexte, « moins le groupe dispose de capacité à échanger, moins son capital a de valeur et plus les règles formelles d’organisation occupent une place légitime » (89).

Alter note que « l’érosion des capitaux sociaux amène les acteurs à s’investir dans des comportements de petits entrepreneurs du quotidien ». De fait, lorsqu’ils développent des projets ou leur capacité à innover, ils créent des richesses (relations, connaissances,  réputation, reconnaissance…) dont ils ne bénéficieraient s’ils se cantonnaient à leur simple fonction.

Arrangement, travail invisible et irritation

Organisation et arrangement :  » Pour cause de mouvement, la complexité et la volatilité des tâches et des mécanismes de coordination ne oeuvent être durablement contenues et identifiées pas des procédures. Organisateurs et spécialistes de la gestion des ressources humaines réhabilitent alors le système que Taylor avait combattu, celui des « initiatives et stimulants », sans abandonne pour autant celui pour lequel il avait milité, le contrôle et les procédures. On contrôle donc plus, mais on fait également plus appel à l’initiative » (92). C-à-d plus d’engagement et d’autonomie (93) : l’employé doit atteindre des résultats, à lui de se débrouiller pour trouver des ressources et des moyens…

Je n’ai plus le temps de travailler : Chacun consomme du temps, de l’énergie, pour essayer de faire son travail : « rattraper » une erreur, concilier satisfaction du client et politique de qualité, être plus réactif mais appliquer les procédures… Ce travail invisible, ce « sale boulot » est rarement partagé. Il arrive que l’on ait l’impression de ne plus pouvoir faire son métier (96).

Travail invisible et irritation : Les personnes se plaignent des tâches périphériques. Le temps consacré à la vie collective est alors réduit.

La conditionnalité des échanges

Les relations sociales persisteraient qu’à condition d’en tirer satisfaction ! (comme l’amitié ndlr)

La valeur du geste : C’est « le geste qui compte ». Il peut avoir une certaine valeur instrumentale ou économique. Ca peu dépendre de ce qu’on demande à celui qui est endetté.

L’absence de délai : « Contrairement à un échange économique, la réciprocité de l’échange social est différéé, sans délai précis » (p.103). Cependant il existe un certain délai à respecter : à ne pas dépasser ou à ne pas raccourcir (équivaudrait à du troc). Par contre on peut solliciter l’endetté à n’importe quel moment. Sans réponse de l’endetté, les comportements changent (ex. fait respecter les procédures).

L’émotion qui naît de l’échange

« La satisfaction ou l’insatisfaction peut concerner simplement le plaisir ou l’émotion qui accompagne l’échange » (105). Ils influencent le cycle du don (qualité, quantité…). Autrement dit « on n’échange pas n’importe quoi, avec n’importe qui, dans n’importe quelle circonstance. Il faut trouver de l’intérêt à échanger » (106). Et pour se réaliser pleinement, l’échange social suppose l’existence d’émotions positives. « En leur absence, les individus parviennent à coopérer mais pas à échanger » (106).

Coopération et infidélité

« Bonnes relations » et infidélité : « On ne demeure dans une logique d’échange social qu’à la condition que l’autre participe à cette logique ». Sinon, on se place dans une logique d’échange utilitaire (107). L’individu égoiste s’appauvrit, s’exclut (« traitre », « pauvre »). Pour autant, personne ne se comporte de manière totalement altruiste ni égoiste, le comportement consiste à donner sans « se faire prendre » au jeu et à savoir prendre tout en sachant s' »abandonner au jeu » de l’échange social : Cette dualité autorise la trahison autant qu’elle suppose la loyauté (108).

L’ambivalence des normes : La norme en matière de coopération participe de la duplicité et de la dualité des sentiments : « Les relations sont régies par la capacité – ou l’obligation – de savoir donner, mais également de savoir trahir » (109).

4. Donner pour éprouver le sentiment d’exister

« La circulation des échanges ne peut être compris sans la référence à un tiers, qui intervient selon 2 perspectives dans les échanges : il les garantit selon le principe de générosité généralisée et il les mobilise pour des finalités collectives » (p.134). Le tiers sert à désigne le métier, le réseau, le projet, le département, la mission, l’E (141).

Une réciprocité « généralisée » : Dans un collectif, on ne parvient plus à distinguer ce qui appartient originellement à l’un ou à l’autre. Les choses échangées constituent un capital commun : on n’échange plus entre A et B mais entre A et N (ex. la profession, le métier…) (116) : « On ne donne pas à l’autre mais à un tiers qui redistribue les richesses » (118).

Le plaisir de donner : Ce qui « intéresse » dans le don peut être le fait de donner, de s’abandonner à ce type de geste, de relation et d’émotion et de les partager avec d’autres (116). Pour le plaisir de donner, la douceur de partager quelque chose. On donne ainsi des biens, des services, des relations, du temps, du travail invisible…

Le « sentiment d’exister » : « On se sent exister au travail dans la mesure où l’on dispose d’un d’un espace et de relations permettant de s’associer en échangeant. On éprouve alors, psychiquement et intellectuellement, le sentiment d’appartenir à un tout (p.122) ». C’est le cumul des émotions partagées qui produit du sentiment. Et le don, en lien avec le sacrifice et les liens qu’il tisse, permet à certains donateurs de se sentir exister. Selon Mauss, le don incorpore avec lui un « lien d’âme » qui incite autrui à rendre à autrui une partie de lui-même (et ne pas rendre serait la lui confisquer ! , p.118). Le don serait alors semblable à une partie mobile mais non détachée de l’être (p.120).

La place des émotions collectives : La question : peut-on sérieusement considérer que les émotions gouvernent notre rationalité collective ? Peut-on mettre les émotions sur le même plan que la recherche de l’intérêt, le poids des traditions ou les règles de vie en organisation ? (p.122) : Oui, les romans nous le prouvent (Balzac, Zola). Dans la coopération se niche un espace émotionnel qui tisse les rapports sociaux…

Mouvement et émotions : Tout changement crucial dans la vie personnelle ou émotionnelle conduit à éprouver des émotions. Les émotions induites par un changement/mouvement (colère, dégoût, morosité…) peuvent s’associer à des émotions telles que l’intérêt, la curiosité, le plaisir d’une expérience nouvelle.

Le partage des émotions : Ce n’est pas tant le fait d’éprouver des émotions que leur partage qui produit le « sentiment d’exister ». Le partage les rend collectives et s’effectue selon certaines modalités (l’émotion est exprimée par le geste ou la parole lors de flâneries, de regroupements à huis-clos, des fêtes…) . Le partage permet également de réconforter, de valoriser, d’intégrer l’émotion dans les normes du groupe en objectivant ses causes et ses effets (ex.la commerciale qui avait des scrupules à « faire de l’argent sur le dos des clients », ses collègues lui expliquent que cela fait partie du métier, que c’est l’évolution normale de la société époque…) (p.131). L’émotion est comme prise en charge par le groupe et participe à la constitution de l’identité collective. « Ce phénomène permet permettait aux salariés de FT de s’adapter au mouvement et en partie de l’adapter à eux-mêmes en lui donnant du sens (p.132) ».

Sentiment d’exister et collectif de travail : « Le partage des émotions représente un puissant un puissant vecteur d’intégration sociale […]. Dans l’activité de partage, les individus construisent en effet des liens coopératifs et sympathiques – au sens fort du terme – qui articulent des dimensions simultanément affectives, cognitives et symboliques […] L’accès à cet être collectif produit le « sentiment d’exister, le plaisir tiré du sentiment de faie société en se fondant dans les autres, en s’associant et en « se mélangeant » dans des échanges de biens et des liens de toute nature » (p.132) : Le collectif de travail.

La coopération comme phénomène social total :

L’effet des échanges dépasse de loin la simple volonté d’échanger :

Le don/contre-don permet aux organisations de se réguler. Toute une série d’éléments ne servent « à rien » si ce n’est à produire du lien social. Par exemple, raconter des petites histoires, prendre le temps de dévoiler ses valeurs ou de faire partager ses émotion, consacrer un moment à des échanges amicaux, tout cela n’a aucune utilité du point de vue ds contraintes de production. Tous ces moments représentent même du temps perdu du point de vue de l’organisation formelle du travail. Mais ils sont le moyen de faire circuler tous les autres éléments de la coopération. Le don/contre nécessite donc, dans nos organisations, un cadre symbolique qui a un coût » (p.135).

Dans les échanges, ce qui circule ne se réduit pas aux informations ou à l’alliance mais à tout ce qui permet de construire la sociabilité professionnelle : biens, services, affectivité et émotions, relations d’alliance, normes, croyances et symboles.

Synthèse des principales prestations et leur registre (p.136) :

Informations et techniques Affectivité Association Culture
Savoirs Soutien Alliances stratégiques Croyances et représentations
Savoir-faire Dévoilement de soi Rumeurs et repères Normes (relations, rendement, qualité)
Temps Sourires, regards, gestes Réciprocité généralisée Réputations
Outils Amitié Confiance Cérémonie et rites
Petits cadeaux

En résumé, le caractère « total » des échanges, chez les modernes comme les primitifs, tient donc à 5 principes (138-139):

  1. On donne au tiers autant qu’à l’autre, on s’adonne à ce qui fonde la réciprocité généralisée;
  2.  Les échanges s’accompagnent d’une dimension émotionnelle qui produit le « sentiment d’exister »;
  3. les échanges sociaux ne reposent pas uniquement sur des sentiments altruistes : l’égoïsme les habite tout autant. Ils se définissent par leur ambiguïté.
  4. Donner suppose de consumer : il faut savoir dépenser (temps, ressources, ingéniosité, engagement, tranquillité d’esprit…) pour manifester le fait que l’on donne sans compter et surtout pour partager les émotions, pour s’associer (ex. fêtes et cérémonies, Mauss)

5. L’interdiction de donner

Tout don oblige et contraint celui qui le reçoit à donner à son tour. Or l’entreprise ne souhaite pas toujours être redevable. Elle préfère même le plus souvent les contrats aux arrangements et l’équilibre des échanges à l’endettement mutuel. Elle tend donc logiquement à interdire de donner. C’est en tout cas  ce qu’elle exprime. […] Mais elle ne résiste pas toujours à l’attrait de ces biens, alors elle les accepte, elle les « prend », sans manifester son endettement ni sa gratitude, comme si la chose donnée n’avait pas le statut du don. (p140)

> C’est sans compter que celui qui a donné se sent alors offensé, renié (p.176).

Donner à l’entreprise

L’organisation, bouleversée par le mouvement, ne devient souvent plus qu’un cadre général dans lequel le désordre pose plus de problèmes que les seules contraintes de la division du travail : produire des règles, prévoir les résultats des actions et faire sens. Travailler dans ce désordre suppose de  donner à l’entreprise bien plus que ce qui est prévu par le contrat de travail (dépasse la relation salariale) , ce qui bénéficie à l’entreprise.

La soustraction de ressources au profit de l’entreprise :  l’ingéniosité, c-à-d les savoir-faire mobilisés pour mieux adapter ses tâches au travail concret, quitte à enfreindre les règles, demande un investissement supérieur, représentent un sacrifice. De même que les activités de régulation qui permettent de garantir l’application des règles représentent une somme de travail invisible considérable (coordination des tâches, négociations, faire le nécessaire pour prendre « ses responsabilités »). Ingéniosité et travail de régulation sont un don qui se compose de 3 éléments (p.143) :

  • la compétence, qui repose sur une intense activité d’échanges sociaux ;
  • le capital social, qui suppose d’investir constamment en travail et coordination ;
  • la prise de risque, et donc l’anxiété associée à cette position, à la nécessité de prendre des initiatives ou de « prendre ses responsabilités ».

Le don de l’engagement : Les salariés ont la capacité de donner à l’entreprise en s’adonnant au tiers (Ex. EDF : la réparation urgente de lignes électriques enneigées qui a conduit à la mobilisation et le soutien de tous les collègues dont chacun a tiré satisfaction).

Une communication ritualisée : « Toutes les E, tous les métiers ont des rites qui symbolisent simultanément les relations d’échange, de fusion et de domination entre salariés et E, entre individus et tiers »  (p.146) : pots, sorties, chanson, rite de départ… sont l’occasion de communier, de célébrer la vie collective, de mettre en scène les rapports sociaux pour les rendre explicites… instaurant une communication spécifique, celle des individus vers le tiers et l’E (p.148).

La logique du sacrifice

Le sacrifice (profane) est commun en entreprise, les salariés peuvent (se) sacrifier une partie de leur temps, de leurs congés,…  ce qui implique en quelque sorte un échange avec une entité supérieure, l’entreprise. Le concept de sacrifice repose sur 5 dimensions, présentes aussi bien chez les primitifs que les salariés (150-151) :

  1. Un sacrifice chez les salariés, donc profane, présente une séparation moins claire que les sacrifices religieux : pas de séparation sacrifiant-sacrificateur (le salarié lui-même sacrifie ou « se » sacrifie »), pas de temps, d’espace ou d’actions dédiés.
  2. Le sacrifice soustrait des ressources (humaines, matérielles…) pour les donner au tiers, à l’entreprise. Il représente également une communion avec celui-ci.
  3. Le sacrifice permet de commercer et au groupe de se constituer, de raffermir les liens entre les membres et de redistribuer les richesses. D’un côté les hommes donnent de leur engagement (biens, souffrances,..), en contre partie le dieu (le tiers, l’E) redistribue des avantages.
  4. Le sacrifice est ritualisé dans les fêtes et cérémonies professionnelles : communication/échange ritualisés + dramatisation.
  5. Un sacrifice est intéressé, il représente un « commerce » avec un Dieu. Ainsi, les salariés sacrifient du temps et leur bien-être au profit de l’entreprise. En retour, il doit permettre d’obtenir de la force, de la reconnaissance…

La différence avec les stés primitives, c’est que l’entreprise se trouve ici-bas. »L’entreprise ne veut pas être contrainte par les dons des salariés mais elle ne les refuse pas pour autant. Ils sont pris comme s’ils représentaient peu de choses, c-à-d sans manifestation de leur réception (151).

Management par l’aval et management par l’amont

Le management par l’amont décide à partir de principes rationalisateurs (mesurabilité); en aval, il corrige ces principes pour réintégrer du social (difficilement évaluable), il gère à partir de l’expérience, il finit par accepter le don et les pratiques d’échange social (arrangements, réseaux, transgressions…). Ces 2 principes se trouvent en tension : 1/D’un côté la volonté de standardisation (rendre les choses et les êtres interchangeables, lutter contre l’excès), de l’autre la nécessité de mobiliser l’ingéniosité et de réguler le travail. 2/D’un côté la volonté de rationalisation, la réduction des incertitudes ; de l’autre les managers de terrain qui doivent gérer quotidiennement une infinité de situations inattendues, non codifiées qui nécessitent de faire appel à l’initiative, aux savoirs irréductibles à la rationalisation. (p.153)

L’interdiction de donner

Le management par l’amont interdit de donner, les pratiques de don/contre-don prennent du temps et elles ne participent pas directement à l’efficacité car elles ne visent pas explicitement à atteindre un objectif bien défini (p.154). Comme les échanges sociaux sont consommateurs, la coordination technique est recherchée et privilégiée, au détriment de la coopération. Cela se traduit de la sorte :

1- Rationaliser l’espace de travail, le rendre productif : on passe du territoire à l’espace productif où les rites et échanges deviennent plus difficiles, voire disparaissent. Le réseau disparaît.  Chacun peut remplacer l’autre, son absence ne se fait pas sentir.

2- Passer d’un fonctionnement en réseau, autonome, pour échanger des informations (par ex. entre ingénieurs) à une recherche d’optimisation de la gestion des connaissances (KM) : les procédés d’échanges sont rationalisés et standardisés pour mieux gérer les savoirs (par ex. dans des banques de données). MAIS cette banque ne grossit que de données dont on peut se passer de connaître qui les reçoit (savoirs sans risque ni intérêts majeurs…)… les savoirs les plus précieux et les plus rares continuent à circuler comme avant (les savoirs informels, clandestins, propriétaires…). Ainsi le KM produit un effet inattendu : les ingénieurs s’adaptent en dissociant les 2 types d’informations échangées (formelles vs informelles – kula vs gimwali) ) (p.159).

3- Ex. d’un don commercial : l’E décide d’offrir une bouteille de champagne classique au dépend du Jéroboam classiquement offert (on passe du « geste » au compte) : Le don (proportionnellement) contenu dans la bouteille est modifié, les commerciaux se révoltent car le geste devient normatif, il n’a plus la même valeur et l’investissement dans la relation avec le client est affaibli.

4- Économiser le temps et équilibrer l’échange : dans un service public, des efforts de rationalisation (introduction de règles, pour motiver, rapprocher les tâches prescrites de l’activité réelle) ont conduit à une contractualisation avec les salariés mais cela n’a pas produit les effets attendus: opérateur et hiérarchiques ont dû rendre les règles « intelligentes » pour s’adapter aux contraintes réelles des échanges et privilégier les contraintes d’efficacité (p.161).

Tolérer le don

Le management par l’aval réintègre partiellement la logique du don, il la tolère, afin de rendre les décisions amont réalistes et les adapter aux contraintes réelles des échanges : ce qu’il définit comme un apprentissage (organisationnel en gestion, stratégique ou culturel en sociologie). Exemples à partir des critères définissant les échanges sociaux :

1- Le principe d’endettement mutuel : Les pratiques de management amont rompent avec ce principe. Ex. le KM associe aux informations une valeur économique et à leur transmission une récompense monétaire. En réalité, ce qui circule dans ce cadre a peu de valeur, les informations les plus rares/importantes/clandestines restent cantonnées au canal informel car elles n’ont finalement pas de prix ! (163).

2- La valeur économique importe moins que la valeur du geste : Même si d’un côté si les raisons économiques et rationnelles sont défendables (réduction des coûts, gains de productivité pour + de compétitivité, etc. – donc moins de liens et plus de biens), les gestes professionnels ne peuvent être réduit à un coût si en même temps la valeur du geste est diminuée.
Par ex. les ingénieurs continuent malgré tout de consumer du temps dans leurs échanges informels, les cadeaux commerciaux somptueux ne cessent… seuls la caristes ont supporté l’effort de rationalisation car la valeur de leurs gestes n’a pas diminué (p.164).

3- La réciprocité suppose la gratitude : En amont, les modalités de coopération sont définies par des procédures a  rendant indépendante les liens sociaux, et où chacun ne doit tien à personne. Par ex. le KM : l’information doit circuler indépendamment de la qualité des relations entre les ingénieurs et être immédiatement disponible dans la banque de données. Son utilisation n’engage pas de « renvoyer l’ascenseur ». Cependant, l’expérience montré que le maintien des liens personnalisés permet de préserver la compétence collective.

4- Le don suppose d’être transmis volontairement : En amont, le management remplace les systèmes de relations incontrôlables et spécifiques à des métiers, à des baronnies ou des réseaux de collègues par des procédures cohérentes et collectives. Par ex. elle impose une coopération systématique indépendamment des liens sociaux, la mise à disposition de ses connaissances alors que leurs détenteurs les considèrent comme un bien propre. Ainsi la logique du sacrifice s’accorde mal avec la logique managériales (p.168)
(Pour Alter, les périodes se succèdent pour réguler cet état de faits : à un moment ou un autre de son histoire, un type de management succède à l’autre, selon un apprentissage de type simple boucle (Argyris et Schon), c-à-d sans modifier ses hypothèses initiales, ce qui fonde ses décisions, l’E n’apprend pas (p.167)).

Le refus de recevoir

« Le meilleur moyen, pour ne pas se  sentir redevable, obligé, endetté par rapport à un don, c’est de ne pas le recevoir » (p.168). Pour celà, 2 manières : 1/refuser l’offrance et ainsi se priver, s’épargner du sentiment d' »obligation » ; 2/accepter sans célébrer le geste : les relations entre E et salariés s’inscrivent globalement dans ce cadre.

Un sacrifice sans rituel : Ex. des fêtes ou des célébrations qui consacrent les liens mais qui disparaissent des E (fêtes, pots,tournois…) pour des prétextes économiques, de sécurité, de « morale », etc… et qui in fine visent à réduire la inattendu et l’excès : la consumation, les manifestations collectives d’émotion, la transgression… s’en prenant ainsi à la vision du monde qu’elles cristallisent et faisant fi de l' »esprit » qui fonde la relation employeur-salarié : « l’E ampute l’expression et la symbolique de l’existence d’une relation d’échange social, de don et de sacrifice entre les salariés et l’E » (p.173).

Festoyer sans consumer : Bien que nécessaire au bon fonctionnement de l’E, le lien social se trouve entamé par les pratiques de rationalisation. L’E ayant conscience de cette difficulté, elle externalise le lien sur des scènes d’expression particulières : on se met « au vert » un ou deux jours par an pour pouvoir se rencontrer de manière « libre et spontanée ». L’E manifeste ainsi sa générosité et on transforme en droit et en obligation ce qui est de l’ordre de la coutume et de la liberté (p.173) : comique et tragique à la fois ! On se retrouve maintenant avec des « dispositifs corrects » qui investissent et encadrent les scènes de l’émotion, de la dérision, de la communication et de la mobilisation qui sont « sous-traitées » : séminaires d' »intelligence émotionnelles », de communication, team-buildings et autre expériences de mobilisations, clowns d’entreprise… : faute de situations propices, on a apprend « in vitro » et l’impensable en E devient admis à l’extérieur (p.174)… tout çà par ce qu’on ne se parle plus, ou à cause d’un engagement mal géré et générateur de stress, etc… ! Des artifices qui paradoxalement satisfont les participants parce qu’ils « lèvent le nez du guidon », ils « respirent »…

On parvient donc à un paradoxe : « les salariés se donnent et se mobilisent régulièrement, mais, au lieu de se saisir de ce cadeau, les  E préfèrent financer des politiques de mobilisation » (p.176) – pour éviter d’avoir à rendre. En oubliant ainsi de manifester sa gratitude, les donateurs se sentent alors offensés, reniés

6. Ingratitude et engagement raisonné

La phrase courante « On n’est pas reconnus » symbolise ce sentiment d’ingratitude alors que les salariés donnent plus que ne le prévoit leur contrat de travail.  Mais qu’est ce qui empêche les E de reconnaître cette contribution, de reconnaître à la fois le donateur et le prestataire ? : « Pour des raisons à la fois techniques et culturelles qui limitent considérablement la rationalité et l’efficience des pratiques managériales, celles-ci ne parviennent pas à se saisir d’une ressource qui se donne » (p.178).

Juger et reconnaître

Le mouvement résulte de deux types de décisions : celles des managers de l’amont qui décident d’un certain nombre de changements et celles des managers de l’aval et des opérateurs qui se mobilisent et s’investissent pour supporter ces changement répétés ou pour y participer. Le changement, l’innovation et le mouvement ne pourraient exister sans la participation incessante des acteurs. Et pourtant l’entreprise reconnaît rarement cette contribution et la célèbre moins encore. Au contraire, c’est bien plus souvent la notion de « résistance au changement » qui se trouve convoquée. Cette incapacité à percevoir la réalité des pratiques ainsi que les ressources qu’elles représentent vient principalement du fait que l’entreprise juge les situations à partir des décisions prise set des principes définis en amont sans prêter sérieusement attention au fait qu’ils ne prennent sens et efficacité que dans l’activité quotidienne de travail, en aval (p.179).

Aux changements objectifs s’associent des contributions  subjectives : les individus décident de s’adapter, de s’y prendre autrement, de modifier leurs projets professionnels, personnels voire familiaux… ils s’investissent considérablement (physiquement, moralement, identitairement…) mais s’épuisent face à cette course continue au changement qui nécessite d’investir en connaissances techniques, dans des relations de travail souvent complexes, dans des projets où le temps n’est pas compté, dans le rôle qui doit être tenu même s’il est en contradiction avec la personnalité… (181)

La rhétorique de la résistance au changement est organisée selon 3 arguments (p.182) :

  • Le changement est une bonne chose, la condition nécessaire à la réussite ou la « survie » de l’E. Et logiquement, plus on monte dans la hiérarchie, plus on vante cette nécessité.
  • Il est donc devenu incorrect de critiquer tel ou tel aspect de transformation d’une stratégie ou  d’une réforme organisationnelle, sous peine de paraître » décalé »,  « dépassé ». Favoriser le changement est d’ailleurs devenu l’une des grandes fonctions du management.
  • Recourir à cette formule de la « résistance au changement » passe pour manifester l’intelligence, voire la culture, du locuteur, soulignant ainsi en forme de clin d’oeil que c’est quelque chose de naturel conte lequel il faut forcément lutter.

> Déplorer la « résistance au changement » n’a donc rien de rationnel : seulement des préjugés qui ne permettent pas de tirer le meilleur parti des ressources (qu’elles transforment en problèmes) (183). Le changement devient une finalité et non le moyen d’atteindre les objectifs fixés : il faut changer pour changer !

Croyances et valeurs du management

Les croyances du management:

« Pourquoi les managers ne comprennent ils pas que les échanges sociaux soutiennent, étayent et produisent efficacité de l’organisation du travail, parce qu’ils ont des « implications sociologiques » considérables, à savoir toutes celles que j’ai décrites [dans l’ouvrage] ?

1/Une solution est choisie parce qu’elle répond à une norme. Alter décrit une expérience : 2 équipes de managers identifient pour l’une 5 problèmes d’organisation, pour l’autre 5 solutions en matière d’organisation. Les problèmes et les solutions sont croisées aléatoirement dans un tableau à double entrée : 3/4 des associations sont considérées satisfaisantes !  Alors une solution originale et non conventionnelle est proposée, essuyant la désapprobation. Montrant ainsi que n’importe quelle réponse, pour être admise, doit être considérée comme « normale » . C’est ainsi que pour Alter,  les échanges sociaux ne seraient pas considérés comme un moyen sérieux pour produire de la compétence et de l’efficacité collective (p.186)

2/Telle ou telle méthode ne se trouve pas choisie pour son efficacité réelle et observable, mais pour son efficacité potentielle et souhaitée. Malgré ce qui est appris en écoles de gestion, des décisions sont souvent prises sans qu’on puisse calculer le ROI (ex. une formation, un dispositif informatique, une réorganisation…). Les méthodes de management retenues le sont sur la base de croyances. On distingue (Pareto, 1968, Boudon, 1995) (p.186) :

  • Les croyances positives (des croyances sincères). Ex. le KM va permettre d’augmenter la productivité du travail des experts.
  • Les croyances normatives (des croyances auxquelles on peut ne pas croire) . Ex1. le KM fait partie des grands standards actuels de n’importe quel organisateur mais celui qui en est à l’origine n’est pas forcément convaincu du bien fondé de la démarche. Ex2. un manager peut interdire un pot alcoolisé car c’est considérée comme « éthique » tout en pensant que ce n’est pas si grave.

> Croyances positives et normatives étayent ainsi les décisions du management en amont et fondent le marché du conseil en organisation (p.187).

Le « jugement de beauté » du management :

Le « bien trouvé » correspond à un jugement esthétique portant sur la qualité rhétorique (élégance, précision, portée…). Par ex. pour le management, c’est formuler et présenter des analyses considérées comme « belles » parce que « scientifiques », conduisant à une extrême perfection et une inutile sophistication …. et ne mobilisant que des croyances normatives. La volonté de faire beau l’emporterait souvent sur la volonté de faire bien. C’est pourquoi « l’incapacité à reconnaître la valeur des échanges sociaux, des contributions inattendues des opérateurs ou de leur capacité à changer tient à l’idée que tenir compte de ces ressources n’est pas « beau » (p.190).

Cette logique absurde nourrirait « le souci, l’anxiété ou la lassitude des opérateurs dont on ne reconnaît pas l’engagement » (p.190).

Face au mouvement, aux changements, Alter, comme s’il voulait alerter, soulève la « crise des identités » au travail qui proviendrait du mouvement et de l’ingratitude institutionnelle associée : L’accès à l’identité ou son maintien se nourrissent de la répétition du système de relations, la prévisibilité des interactions et la permanence du regard porté par l’autre sur soi.

Don et reconnaissance

Une entreprise peut elle faire preuve de gratitude ?  Plutôt non. L’équilibre entre contribution et reconnaissance sociale ne va pas de soi en E, essentiellement parce que la reconnaissance ne repose pas sur l’argent et l’équilibre mais sur le don et l’endettement mutuel (p.192). Pourtant, « la question du don s’articule directement avec celle de la reconnaissance : fondamentalement, on donne pour être reconnu comme sympathique, beau, utile, libre ou puissant (p192). » Elle sous-tend les échanges.

3 sources de reconnaissances sont identifiées (Lazzeri et Caillé, 2004) : la valeur des actes dont on est l’auteur, la responsabilité de ces mêmes actes et l’accès à l’estime de soi. Alter les reprend ainsi :

La reconnaissance horizontale :

  • la valeur des actes : les autres identifient/valorisent clairement la place de sa propre activité dans la production collective et la personne en tire satisfaction.
  • la responsabilité des actes, c’est attribuer la responsabilité d’une situation, d’une oeuvre ou d’une décision : la personne est dissociée des règles d’organisation, des coutumes et son investissement volontaire de la contrainte sociale. Le geste doit être généreux en général pour être reconnu comme un don.
  • le reconnaissance permet d’accéder à l’estime de soi : ex. (se) reconnaître la réalisation d’une tâche complexe.

La reconnaissance verticale (crise de la reconnaissance)

  • La valeur des actes : Le management par l’amont ne se fait pas la même idée de ce qui est « beau », utile et efficace, le mode d’évaluation est différent / pairs. Pour Alter, le management est incapable de reconnaître ce qui est donné ou parfois en tirer parti. Pourtant, la volonté d’être reconnu repose sur le volonté de bien faire, de faire quelque chose de « bien » ou d' »esthétique » et pas seulement de tirer le meilleur parti de la relation salariale » (p.195). Le travailleur reste pris entre la volonté de bien faire et se conformer à une rationalité managériale parfois ressentie comme illégitime.
  • L’évaluation de la « valeur » d’un salarié : elle correspond assez peu à ce qu’il est capable de faire mais davantage  à ce qu’il a pu faire (atteinte des objectifs). La contribution au bien commun tout comme le travail invisible ne sont pas évalués, donc non reconnus. Finalement, en  matière  de reconnaissance, tout reste toujours ainsi à prouver (p.197).

Agir pour la reconnaissance (en crise)

  • « L’argent et les récompenses symboliques contribuent à l’estime de soi, parce que ces avantages distinguent et qu’en distinguant ils valorisent (p.197) ». Mais attention, être estimé et s’estimer suppose de respecter les valeurs et les représentations du milieu professionnel d’appartenance (normes – contraintes morales), sous peine d’être méprisé.

(déficit de) Sens et reconnaissance

Le sens ne vient pas des messages que transmettent les organisations mais de l’analyse que les acteurs en font (p.205, parfois avec humour…). Ils sont confrontés à sa recherche, à essayer de comprendre, de sorte qu’il semblerait que d’un côté les uns prennent des décisions dénuées de sens et les autres tâcheraient de leur en donner.  Il y a sens dès lors que le contenu et sa finalité sont comprises, que la passé et le présent semblent cohérents, qu’il est issu du partage des émotions (les « sens ») qui fonde la capacité collective de s’engager ou non… mais le mouvement crée des situations ne faisant pas sens. Les dyschronies conduisent à des absurdités, les difficultés de projection conduisent à essayer de « trouver le signal dans le bruit » (201). Le mouvement et la rationalité managériale conduisent à réduire les moments de consumation et les liens sociaux, il devient difficile de créer des circonstances permettant de ressentir les êtres et les choses, donc de trouver le sentiment d’exister (203).

Aujourd’hui, les procédures de travail ou les stratégies des firmes ne donnent pas de sens, il doit être construit. Cette crise de sens connaît des palliatifs : Les travailleurs consacrent une partie de leur temps à trouver du sens et obtenir le sentiment d’exister (c’est pourquoi l’organisation du W doit affecter du temps à l’existence du collectif de W). Egalement, ils peuvent demander une « pause » pour « souffler », ils peuvent donner et s’investir moins, prendre de la distance avec la vie organisationnelle, comme à un spectacle, pour à la fois supporter le caractère absurde et trouver des solutions. C’est là qu’intervient également la distance au rôle, permettant ainsi de se protéger. « Les individus adoptent une sorte d’hygiène de vie professionnelle : moins donner pour moins souffrir, faire en sorte que l’acteur ménage le sujet (p.206) ».

Ces différentes observations conduisent à identifier un effet global paradoxal : les individus demeurent ou deviennent « dynamiques », car s’engager dans le travail représente le seul moyen de réaliser sa tâche et et d’accéder, le plus possible à la reconnaissance ; mais la disatnce et parfois la morosité accompagnent leurs investissement car on célèbre mal l’élan de leur générosité (p.206).

Si on s’engage dans le mouvement, c’est pour tenter de donner du sens à son travail et d’accéder à la reconnaissance (p.220) ».

Donner ou calculer ?

Alter propose de résumer l’ensemble des analyses du chapitre selon les 2 axes suivants :

Logique des échanges
Donner Equilibrer (paradigme de l’intérêt, « donnant-donnant »)
Cible des
échanges
Individu Don affinitaire :

On choisit à qui on donne, de façon subjective, dépendant de l’attention qu’on lui porte (plaisir, mérite, par déception du collectif…)

 

 

 

Tentation de l’égoïsme (individualisme) :

Tentation de n’effectuer que les tâches prévues/payées, d’échanger que pour un résultat sûr. Séparation vie pro et privée, l’E ne peut être confondue avec une communauté, une attention est portée à la nature des échanges. Peut provenir d’une déception.

Collectif Don altruiste :

Une générosité qui consiste à savoir prendre le risque de donner sans contre partie (possibles déconvenues. Ils sont souvent « étrangers » à leur département, atelier… Leur logique repose sur la « distance » (relativité), le « désintéressement ». « Ayant moins le sentiment de donner, ils peuvent donner en comptant moins » (p.214).

Logique de la nostalgie :

Résulte d’un effet de lassitude : « j’ai trop donné, je n’en peux plus (p.216) ».

L’identité se maintient en réactivant les gratifications et plaisirs du passé, ne retenant que ce qui donnait satisfaction et ainsi le regretter.

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NDLR : D’après Alter, l’E ne parviendrait pas à identifier ce qui est donné mais non demandé, offert mais non célébré, d’usage mais non prescrit. L’estime de soir est malmenée, inquiétée, ce qui conduit à mettre à distance de soi et des autres pour définir son (dés)engagement (p.219). Pour la part, il me semble que la réthorique des E/managers qui entoure les CoP ou plus largement les réseaux sociaux d’E, affiche une certaine prise de conscience de ces aspects (besoin de reconnaissance/réputation, susciter l’informel, les moments d’échange…) même si la démarche est intéressée (professionnalisation et rétention des collaborateurs, innovation, knowledge management, gestion du changement, …). Ce qui n’est pas sans créer des tensions et des incompréhensions,  l’E cherchant à agir en fonction de principes plutôt qu’en fonction de la pratique (par ex. création de CoP intentionnelles alors qu’elles existent déjà).

La situation de mouvement trouve en grande partie son origine dans cette tension – ou cette incompréhension – entre le management en amont et le management en aval. En amont, on considère que « les choses n’avancent pas » et qu’il faut donc changer de règles et d’organisation. En aval, on sait que si les choses n’avancent pas, c’est souvent parce qu’on oublie de regarder la manière dont elles avancent réellement : par la mobilisation des uns et des autres (p.220). »

Conclusion

Les échanges sociaux sont davantage qu’un supplément d’âme associé aux activités ordinaires des salariés. Ils en définissent pour une grande part le contenu, le sens et l’efficacité (p.221).

Les échanges dépassent de loin ce qui doit formellement s’échanger (infos, (re)connaissances, solidarité, apprentissages, …). La socialisation professionnelle repose largement sur la capacité à créer des liens sociaux, à y participer ou s’en défaire, à donner et rendre, à prendre et à trahir. Ces échanges ne peuvent être réduits aux êtres, l’imbrication qui existe entre la production de liens (sacrifier du temps, demander de l’aide pour être plus compétent, mobiliser un réseau pour résoudre un problème…) et la production de biens (qualité, rentabilité, productivité) que tout finit par se mélanger en un tout indistinct (amitiés et contraintes de production, connaissances techniques et luttes de prestige, indicateurs de productivité et reconnaissance sociale…)… et ce « tout » produit le « sentiment d’exister », de participer à un être collectif (p.222)… ce qui n’empêche pas l’égoisme, la manipulation, etc…

Un problème reste persistant : les salariés et le management n’ont pas la même conception de l’articulation entre les liens et les biens. Deux logiques demeurent : Pour les salariés, la production de biens représente le moyen de faire lien, pour tirer satisfaction avant tout, lequel permet de mieux travailler. Pour le management, la mobilisation représente la moyen de mieux travailler, les liens n’étant qu’un instrument au service du travail (p.223). Il faut donc que l’E parvienne à tirer parti de la volonté de donner en abandonnant les prénotions qui fondent les crispations (résistance au changement, flanerie…)

Finalement, le management devrait être « remis sur ses pieds » autour de 3 idées (p.224) :

  • considérer les échanges sociaux comme un investissement et accepter leur consumation,
  • investir infiniment plus en aval du management et beaucoup moins en amont pour rendre les décisions efficaces,
  • célébrer les dons et les sacrifices. Cela revient à inverser les politiques de communication en remerciant plus qu’en sollicitant, en surtout en faisant preuve de gratitude

 

Des résumés ou notes de lecture complémentaires :

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