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Les tensions de l’apprentissage informel sur le lieu de travail
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Apprendre à l’ère de la connaissance

Dans un contexte où l’économie de la connaissance exige une population active de plus en plus formée, diplômée et compétente, l’apprentissage non-formel et informel est davantage mis en évidence (ex. politiques UE). Les motivations économiques des organisations font peser sur les salariés des demandes en terme d’apprentissage au travail, notamment informels. Cette demande coïncide avec les préférences d’apprentissage des employés qui ont également évolué. Par ailleurs, ces derniers apprécient également ls emplois qui offrent des opportunités d’apprentissage et de carrière. Ces postes attirent et les E l’ont bien compris. En plus des formations classiques, l’apprentissage informel, auto-dirigée et intégré au travail a pris une part importante. Surtout depuis que Bruce, Aring et Brand (1998) ont suggéré que le pourcentage de l’informel dans l’ensemble des apprentissages sur le lieu de travail pouvait atteindre 70 %. Les organisations ont donc tout intérêt à réorganiser la manière de gérer la formation sur le lieu de travail. Ceci est d’autent plus vrai à une époque où « la connaissance formelle est souvent codifiée si lentement qu’elle n’est plus utile (Watkins, 2005) ».

Les entreprises valorisent et encouragent donc le développement de structures formelles permettant aux individus de travailler et d’apprendre de manière informelle. Ceci étant soutenu/aidé par la grande vitesse de l’évolution des connaissances adossée à la multiplication des sources d’accès aux savoirs et l’usage de systèmes experts (logiciels) qui ont conduit à « une démocratisation de la connaissance ».

NB : Informel vs fortuit : Les auteurs définissent et distinguent « la nature parfois intentionnelle et peut-être plus planifiée de l’apprentissage informel de la nature souvent accidentelle de l’apprentissage fortuit ».

Des mécanismes utilisés par les organisations afin de formaliser l’apprentissage informel

La mise en œuvre de l’apprentissage informel est approché de trois façons principales :

  1. « Les stratégies mettant en valeur la personne partent du principe que les personnels sont motivés, volontaires et capables d’apprendre seuls. » « Les organisations repèrent des compétences, proposent des outils d’évaluation et des processus permettant aux individus d’identifier des lacunes et elles fournissent des ressources pour l’apprentissage (ex. formations, e-learning, communautés de pratique, mise en réseau et accès à des experts/personnes ressources).
    « Ce changement subtil peut avoir un effet profond sur la manière de travailler des individus » : plus d’autonomie, de responsabilisation / leur développement, de sollicitations pour échanger des savoirs…
  2. « Les stratégies qui mettent en valeur le travail ou les tâches structurent l’apprentissage selon la manière dont ces tâches sont exécutées. » Ex. « After action review » ( «un processus structuré d’évaluation qui permet aux participants d’un projet de découvrir par eux-mêmes ce qui s’est passé et de saisir pourquoi et comment cela pourrait s’améliorer » (Wikipedia, 2007). Ou « Workout ! » (les principaux intéressés sont réunis autour d’un problème commun afin de travailler en un temps limité à sa résolution de manière à s’assurer que l’action sera engagée à l’issue de la session par ceux à qui le problème appartient »). IBM a mis en place l’apprentissage « isolé » (Work Apart Learning), l’apprentissage « imbriqué dans le travail » (Work Embedded Learning) et l’apprentissage « facilité par le travail » (Work Enabled Learning)
  3. « Les stratégies qui mettent en valeur la culture de l’organisation sont construites en partant du principe que les individus seront plus enclins à apprendre si l’organisation entière apprécie et est structurée autour de l’apprentissage et des connaissances. » Par le biais de sa culture (d’apprentissage), l’organisation met en place des attentes, crée des occasions d’apprendre, fournit des ressources et soutient les apprenants ». (ex. Google).

Les tensions liées à la formalisation de l’apprentissage informel sur le lieu de travail

Ces tensions sont décrites selon 2 perspectives l’organisation et l’employé.

La perspective de l’organisation

D’emblée, les remarques concernant l’apprentissage informel/fortuit sont similaires à celles formulées à l’égard du monitorat et des communautés de pratique (sur la façon de les manager, « cultiver »). Par exemple ma mise en place de récompenses et d’une direction extrinsèques peut éteindre l’ardeur de l’apprentissage qui se nourrit de motivations intrinsèques.

Des entreprises en appellent des novices à renoncer aux formations en faveur de ce que l’on peut apprendre en travaillant… mais c’est le succès ou l’échec qui est à l’issue d’un apprentissage essentiellement autodirigé. « Les pourraient être perçues comme permissives, stimulantes ou exploiteuses, en partie selon l’étendu du soutien de l’apprentissage autodirigé aux moments critiques. » Brown (2000) .
Ndlr : par ex. si négligence de la PPL, isolement par rapport aux plus expérimentés, pas de conditions et de ressources propices, pas de suivi et de guidage…

Paradoxalement, il faut réussir à conjuguer l’apprentissage, qui demande du temps et de la réflexion, et le travail qui est orienté vers l’action, le résultat, et donc exclut généralement la réflexion avant, pendant et après celle-ci.

Il peut exister également un écart, un manque de cohérence, entre la directive de l’entreprise qui attend des apprenants indépendants, autodirigés sachant manier la réflexion critique et le comportement des cadres, les récompenses/sanctions existantes ainsi que les normes culturelles en vigueur.

Ensuite, en comparaison des apprentissages non formels, l’organisation fait face à 2 challenges : 1/Réussir à déterminer avec précision les acquis et 2/fournir ce dont l’apprenant a besoin lorsque ce besoin se fait sentir. Les auteurs évoquent également la difficulté de réussir l’alignement du style d’apprentissage avec les dispositifs « informels » ainsi que le risque d’isolement des cadres ou experts qui peuvent ne pas disposer à leur tout de conseillers ou d’experts.

Enfin, le transfert du pouvoir et du contrôle à l’apprenant signale un changement, celui de la transition de l’ère industrielle (commandement et contrôle, notamment de l’éducation) à l’ère de la connaissance (organisations interconnectées, décentralisées, nivelées et fluides). « Il se pourrait qu’une partie de la tension issue de la formalisation de l’apprentissage informel soit davantage liée à cette transition vers de nouvelles façons d’organiser et de travailler. Il est également probable que les dirigeants d’aujourd’hui ont appris l’aspect social de leur rôle de « meneur d’hommes » à l’ère industrielle, et sont par conséquent, peut-être moins à l’aise face aux préférences de travail et d’apprentissage plus démocratiques des collègues plus jeunes » (p.34).

La perspective de l’individu apprenant

Les entreprises demandent aux individus d’être responsables de leurs propres apprentissages mais celles qui tentent d’identifier et de couvrir leurs besoins appartiendraient au passé…

  • « L’apprentissage autodirigé génère des tensions pour les employés puisqu’il dépend de la sensibilisation et de la capacité d’être conscient des possibilités d’apprendre et d’entreprendre un diagnostic adéquat du problème ».
  • La priorité des résultats peut empêcher de disposer du temps nécessaire pour apprendre.
  • L’accès aux ressources peut être restreint aux plus talentueux ; ce qui amène les autres à identifier, assumer et financer leur apprentissage sur leur propre temps et/ou leurs deniers.
  • L’individu est autonome : responsable de ses apprentissages, de que, pourquoi et comment apprendre. Est il suffisamment bien informé ou compétent pour évaluer ses besoins et planifier ses apprentissages ? L’entreprise guide -t- elle l’usage des ressources à disposition ?
  • Cette approche rend l’individu responsable de l’apprentissage des connaissances dont l’organisation a besoin. Dans ce cas, est il suffisamment bien informé, aidé, soutenu, conseillé ?
  • Les managers sont souvent le soutien attendu de cet apprentissage informel mais ils disposeraient de peu de compétences pour le soutenir/faciliter (Ellinger, 1997).

La professionnalisation de l’apprentissage informel/fortuit

Dans ce chap., il est question de l’évaluation et de la reconnaissance des savoirs et des compétences acquis au travail, ainsi que la preuve de leur transférabilité dans des situations nouvelles de travail. Il est clair que le système américain diffère de celui français ou européen mais s’il est évident que de chaque côté de l’Atlantique nous en sommes aux balbutiements. De nombreux challenges existent pour reconnaître et évaluer les acquis professionnels. Leur considération et leur prise en compte aura comme corollaire, à mon sens, de devoir formaliser encore davantage les apprentissages informels tout en leur donnant plus d’estime qu’à l’heure actuelle.

Ensite, l’attention grandissante portée par les entreprises aux apprentissages informels fait que les salariés auront besoin de maîtriser de nouveaux savoirs-faire d’apprentissage (le fameux « apprendre à apprendre ») et donc il est  important de formaliser les opportunités, les attentes et le développement des savoir-faire qui le sous-tendent.

Enfin, « le contexte des organisations, leurs cultures, leurs structures, leurs procédures et leurs pratiques, joue un rôle-clé dans l’encouragement ou l’obstruction de la motivation, du temps, des ressources et des récompenses mobilisés par l’apprentissage. Les organisations feraient bien de créer une culture de l’apprentissage qui facilite, reconnaît et récompense l’apprentissage formel, informel et fortuit » (p.36).

Référence biblographique

MARSICK V. J., WATKINS K. E. « Les tensions de l’apprentissage informel sur le lieu de travail ». Revue française de pédagogie. 2007. n°160, p. 29–38.

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