Communautés de pratique
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L’institutionnalisation et la formalisation des communautés de pratique
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formalisation-processusAu terme de mes rencontres et de mes investigations, un processus se dessine : celui de l’institutionnalisation des CoP. Les entreprises tendent à les reconnaître comme des entités qui ont de la valeur et elles les soutiennent en leur fournissant des ressources et une structure qui va parfois jusqu’à s’intégrer dans l’organisation, à l’image d’une unité de travail formelle.

Même si chacune des CoP que j’ai approchées renvoie à des réalités différentes, un grand ensemble partage des caractéristiques structurantes identiques qui relèvent d’un processus
d’institutionnalisation. Beaucoup de celles rencontrées sont créées intentionnellement (environ 80%). Elles sont soutenues par le management, « parrainées », elles reçoivent des moyens pour vivre et ce soutien peut aller jusqu’à leur intégration institutionnelles. Ce processus d’institutionnalisation peut être porté par la mise en place d’une politique de gestion autour des CoP qui incite le management à identifier les plus intéressantes du point de vue de l’entreprise et à les « cultiver » (Wenger, 2002).

Ces CoP, de nature intentionnelle, créent de nouveaux rôles d’une grande variété. Même si le terme « animation » est le plus fréquemment rencontré, il ne paraît pas toujours  pertinent de désigner toutes ces personnes comme des animateurs/rices, tant les termes ou les titres employés forment une polyphonie et recouvrent les réalités différentes de coordinateur, de community leader, de community manager, de coach, etc. Elles ont en commun d’intervenir dans des CoP, pour de multiples raisons, mais la prolifération de ces nouveaux titres indique une institutionnalisation de la fonction d’animation qui, à l’origine du concept de CoP (dans les années quatre-vingt-dix), n’existait pas. Cette « gouvernance », désignée par l’entreprise, va de la plus simple (une personne animatrice) à la plus complexe (un comité d’une dizaine de personnes). Les rôles et les acteurs y sont établis dès l’implantation par l’entreprise ou son fondateur afin de « piloter » la CoP (Cohendet, 2010) et l’aider à atteindre les buts.

Ce processus d’institutionnalisation s’accompagne également d’une tendance claire : celle de la formalisation de l’informel. En effet, même si les incertitudes caractérisent le fonctionnement des entreprises contemporaines, elles s’en accommodent mal. D’un point de vue managérial, il s’agit, à travers les CoP intentionnelles, de s’emparer de l’informel pour maximiser ses effets et réduire les aléas. Ce qui relevait du caché, de la « débrouille », de l’autogestion, s’organise : les CoP se structurent, les processus sont revus et améliorés, des rôles nouveaux apparaissent. Des programmes de CoP sont mis en place : Il peut s’agir du repérage de CoP existantes ou potentielles, de leur création, de la formation de personnes à la mise en oeuvre et l’animation, d’inscription dans le descriptif de mission, du développement et de la distribution de kits d’animation, du recrutement de membres, de la formalisation du fonctionnement et des résultats attendus, de la fourniture de ressources, etc. Des salariés sont regroupés en « communauté de pratique », et tentent de trouver leur place à côté des structures de travail classiques, tels que les départements ou les projets, dont elles tendent parfois à se rapprocher. Depuis que le potentiel des apprentissages informels à l’oeuvre dans les CoP a été perçu, il en résulte, paradoxalement, une formalisation.

Mon travail met en exergue une forme de professionnalisation de l’animation et de la mise en oeuvre des CoP encouragée par les organisations et supportée par les personnes animatrices en demande de développement professionnel. Les descriptifs de poste en entreprise font apparaître de plus en plus ce type de compétences, de même qu’apparaissent des offres d’emploi ou de stage qui sont tournées entièrement vers les CoP. Les personnes impliquées dans la mise en oeuvre et l’animation adhèrent à des réseaux ou se muent en un groupe de professionnels pour s’organiser des temps et des espaces, sur le mode de fonctionnement d’une CoP. Ainsi, elles peuvent nouer des relations avec des pairs, échanger et faire progresser collectivement leur pratique, allant jusqu’à la normaliser dans des livres blancs par exemple. En parallèle, on assiste à une marchandisation : des formations à l’animation des CoP ou à un mode d’apprentissage identique sont proposées, des éditeurs de logiciels vendent des solutions pour accueillir des CoP et soutenir les processus inhérents, des sociétés de conseils mettent à disposition leurs services pour la maîtrise d’ouvrage tandis que des universités proposent des unités d’enseignement.

Enfin, la notion de CoP s’est répandue dans les entreprises. La majorité des personnes que j’ai rencontrées l’ont découverte soit par le biais de leur entreprise, soit via leur réseau professionnel, ou lors de lectures provenant d’Internet ou d’ouvrages essentiellement orientés vers la gestion des connaissances, l’ouvrage de Wenger (2002) étant régulièrement cité. Même si la personne dit ne pas connaître, je constate que leur entreprise l’a appréhendée d’une façon ou d’une autre dans des dispositifs. Dans mon corpus, au moins 16 entreprises sur 20 ont intégré la notion de CoP dans leur fonctionnement ou leur stratégie de gestion.

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